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|侯毅，零售老兵的无限战争

侯毅



|侯毅，零售老兵的无限战争
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文/李子璇
来源：VCPE参考（ID：vcpecankao）
侯毅 ， 盒马鲜生创始人兼CEO 。
一个零售行业摸爬滚打二十多年老兵 ， 从倒买倒卖的个体户 ， 到便利店兴起 ， 再到电商、新零售 ， 侯毅始终冲在零售行业的一线 ， 几乎穿越了半个中国零售业态的发展史 。
起初侯毅只是想创业 ， 先后接触了线下零售和电商平台 ， 后来他才确定新零售是自己要做的事 。 但侯毅进场时 ， 新零售概念刚诞生 ， 是项平地起高楼的长期工程 。 更难的是要不断摸索、试错 ， 备受质疑 。
去年侯毅说盒马mini是生鲜电商的终局 ， 今年再看 ， 盒马邻里似乎才是正解 。 侯毅讲话不收敛 ， 立场反复总让人觉得不可思议 ， 但这样的戏码或许还会重现 。
因为新零售远未到终局 ， 侯毅还在战斗 。
物流专家
物流管理是侯毅的拿手本领 ， 也是他与新零售的交点 ， 这都源于一家便利店 。
上世纪90年代便利店业态在上海兴起 ， 以罗森为代表的日式便利店广受欢迎 ， 上海本土企业纷纷效仿 ， 可的、联华（2004年改为快客便利）、良友、光明、好德、21世纪等本土便利店品牌相继诞生 。
侯毅在1999年加入可的 ， 遇到了他的第一位伯乐——可得便利店时任总经理邱源昶 。
此前 ， 可的便利店一直采用光明物流提供的第三方物流 。 到2000年 ， 上海的便利店公司竞争愈发激烈 ， 可的以每年300家的速度进行扩张 ， 背后需要强大的物流能力支撑 ， 邱源昶计划自建物流 ， 力排众议将这项任务交给缺乏物流经验的侯毅 。 因为侯毅算是为数不多具有计算机背景的人 。
侯毅率领团队对物流的几个关键指标进行了深入调研 ， 制定出一套设计思路 ， 并确定好物流软件和设备 。 2006年 ， 可的物流中心全面投入使用 ， 覆盖上海、浙江等18个城市 。
侯毅对货物流通的各个环节采用了统一的信息管理系统 ， 并在运营过程中进行了一系列管理创新 ， 大幅优化物流指标 ， 提升运营效率 。
依托强大的物流能力 ， 可的便利店巅峰时门店一度达到1300家 ， 并成为在便利店圈地战中少数能够实现盈利的企业 。 一年后 ， 可的在股东推动下与好德便利店合并 。
此后 ， 侯毅留下来担任可的便利店的供应链总经理 ， 负责采购、物流、供应链 ， 对零售业完整的运作模式、信息系统都有了更加深入的了解 。
邱源昶则离开了可的 ， 进入今日资本担任合伙人 。 京东宣布自建物流后 ， 今日资本徐新到处帮刘强东到处搜罗物流人才 ， 邱源昶就举荐了侯毅 。 2009年侯毅进入京东担任首席物流规划师 。
有人说侯毅一手建立了京东的物流体系 ， 有些夸大其词 。
其实2007年 ， 在时任物流总监李元海的主导下 ， 京东已经在天津、上海等一二线城市建立了站点 ， 并在覆盖的区域内100%保证次日达 ， 40-50%保证当日达 。 侯毅加入时 ， 京东物流已经进入规模化扩张的阶段 。
早期的京东物流背后还有两位重要高管：一个是时任京东副总裁的姜海东 ， 他一手搭建起了仓储信息系统；另一个是时任高级副总裁张立民 ， 青龙系统就是他牵头开发 。 其中姜海东与侯毅同一年加入京东 ， 是侯毅的上司 。
作为京东的首席物流规划师 ， 也是京东物流的核心人物 ， 侯毅及其团队规划了京东物流的整体框架 。
2014年侯毅更是主导了京东自有仓储和物流中心“亚洲一号”的建设 。 亚洲一号是京东上市前刘强东极为重视的项目 。 刘强东曾说 ， 亚洲一号对京东具有非常重要的意义 ， 决定了京东到底有没有天花板 。
操盘O2O
【|侯毅，零售老兵的无限战争】侯毅并不满足于局限在供应链和物流管理领域 ， 他想做得更多 ， 而他的职业经历恰好可以牵起O2O的两端 。
O2O是京东当时五大战略之一 ， 大家对这一模式还处在探索阶段 ， 侯毅在可的便利店的从业经历是他的优势 ， 很快 ， 侯毅被任命为京东O2O业务的负责人 。
当时电商做生鲜物流成本太高 ， 大多只做进口果蔬 ， 而便利店有自己的冷链物流 ， 结合便利店位置优势 ， 能够切入居民日常的生鲜消费 ， 甚至可以囊括商超百货 。 同时 ， 便利店人流量大 ， 电商企业可以将更多居民转化为线上商城的用户 。 2012年9月 ， 京东与北京地区的好邻居便利店展开合作 。
然而双方合作只停留在表层 。 好邻居收到订单后去京东仓库提货并转移到好邻居仓库 ， 最后送到最近的便利店让顾客提货 ， 这样京东能以极低的成本打入线下 。
但好邻居的物流速度达不到京东“211服务”的要求 ， 京东希望好邻居提高物流速度 ， 而好邻居希望维持低成本 。 好邻居提出要京东直接将货物配送到家 ， 但是京东与便利店的合作 ， 本来就是看中了后者的供应链 ， 双方分歧越来越大 ， 最后不欢而散 。
侯毅认为仅通过便利店解决电商物流配送的“最后一公里”有些鸡肋 ， 要与便利店进行更加深度的合作 ， 以提升便利店运营效率 。 同时 ， 为了切入下沉市场 ， 侯毅将目光转移到二三线城市的便利店 。 2013年下半年 ， 在侯毅的主导下 ， 京东与山西太原的唐久便利店开展合作 。
这次 ， 京东通过自己对供应链的管理能力和电商运营平台 ， 帮助便利店实现O2O 。 这需要便利店有足够的规模 。 门店数量700多家 ， 日均进店人数30万的唐久便利店显然是优质的合作对象 。
在京东的帮助下 ， 唐久便利店增建仓库 ， SKU从3000多一下子涨到15000左右 ， 京东还将唐久和自己的信息系统、商品系统、供应链系统、服务系统、支付系统以及会员系统进行深度打通 。
京东依然不参与物流配送 ， 全程采用便利店自有的供应链体系 ， 不过订单货物直接从唐久仓库向便利店配送 ， 再由店中营业员送货到家 。 其间不用包装箱做包裹 ， 直接周转商品 ， 省去了包装耗材 ， 将物流成本降到了电商物流的三分之一多一点 。
唐久便利店在京东上试运行一个多月后 ， 京东提供的数据显示 ， 唐久每天订单将近1000单 ， 平均客单价100左右 ， 流量转换率在7%左右 。 侯毅称 ， 项目进行很顺利 ， 便利店与京东合作的热情很高 ， 且合作一段时间后 ， 除去前期在物流仓储上的投资 ， 新业务的毛利率足以覆盖掉成本 。 2014年年初 ， 京东又签约了上万家便利店 ， 在全国十几座城市开展O2O项目 。
侯毅的野心不只便利店 。 他希望为京东打造一个线下的销售渠道 ， 囊括超市、百货公司、专卖店、蛋糕店等各种业态的合作方 ， 然后省去所有中间环节 ， 完全根据销量来定产量 。 侯毅还大胆畅想了很多围绕顾客需求的个性化服务 ， 并怀着巨大期待“如果这些都做成了 ， 整个O2O时代就是我们的了！”
但侯毅的畅想很快被现实打破 。
根据中国商报的走访结果 ， 2014年 ， 太原700多家唐久便利店中 ， 大部分门店日均单量达不到1单 ， 而且除了少数高低档社区 ， 便利店客单价大多在30~40元之前 ， 京东所说的平均客单价100元并不能代表当时大多数便利店的水平 。 侯毅在便利店身上的尝试并不算很成功 。
此外 ， 据36氪消息 ， 有京东内部人士透露 ， 侯毅为了提升唐久项目的订单量 ， 故意抑制京东在太原当地的线上销售 ， 这样的做法也引起了内部不满 。
侯毅操盘O2O的生涯很快被打断 。 2014年7月 ， 京东O2O业务负责人换为原今夜酒店特价CEO邓天卓 ， 侯毅被调回去继续做物流 。
说服阿里
侯毅退出一线后 ， 京东将O2O业务的重心从供应链转为服务 。 2014年下半年 ， 京东内部推出了内测版的“拍到家”（“京东到家”的前身） ， 主要解决3公里范围内生鲜及超市产品的配送 。
“拍到家”推出后 ， 经常有配送员到店后才知道缺货 ， 侯毅认为这样的模式太散 ， 很难解决库存和商品品质问题 ， 就提出了自营门店的想法 。 京东内部普遍认为这种模式太重 ， 回报太慢 ， 没有采用 。
不过据36氪消息 ， 一位侯毅方面的人士透露 ， 刘强东曾对这一模式流露出投资意向 ， 并在侯毅离职前夕提出跟他深谈一次 。 但侯毅等了两个星期也没有见到刘强东 。 时任京东商城CEO沈皓瑜跟侯毅解释说 ， “老刘大概是没想好” 。
侯毅最后离开了京东 ， 回到上海 ， 并见到了阿里的张勇 。 张勇是侯毅的第二位伯乐 ， 也是盒马背后的关键人物 。
2015年 ， 张勇也在探索打通线上线下的新零售模式 ， 侯毅说了做盒马的想法 ， 并且打算从生鲜入手 。 生鲜领域电商渗透率很低 ， 是很多创业公司和投资人紧盯的项目 ， 同时生鲜电商供应链太长 ， 对物流和周转率要求很高 ， 所以侯毅想用实体门店加电商做一个新的商业模式 。
张勇觉得这个想法很新颖 ， 但两人起初都不太有信心 ， 二人反复论证了三个月才敲定 。
张勇质疑物流成本会过高 ， 侯毅拿京东物流作为参考 ， 认为盒马冷链成本能做到四五块钱的水平 ， 如果把客单价做到五十块以上 ， 毛利率做到20% ， 完全能够盈利 。 侯毅还想在生鲜的基础上做餐饮 ， 张勇觉得门店投入已经很高 ， 加上餐饮就太重了 ， 侯毅做出妥协 ， 提出将餐饮外包出去 ， 张勇才同意 。
盒马鲜生店的原始模型于是确定：门店提供生鲜、餐饮和配送服务；开店 ， 而不开前置仓 。 对后者张勇还是有不同的意见 ， 但侯毅说“要么你告诉我这两个问题怎么解决 ， 要么你听我的 ， 我们先试试开店” ， 张勇答应了 。
他们还制定了几项刚性指标 ， 如果想要跑通模式 ， 这些是必要条件：线上交易要大于线下；线上单店日均订单量超过5000单；App不需要其他流量支持 ， 能够独立生存；在冷链物流成本可控的背景下 ， 实现可控范围内30分钟送达 。
彼时 ， 阿里巴巴已经有了淘点点、喵生鲜、天猫超市等事业部 ， 盒马鲜生另起炉灶遭人质疑 ， 阿里巴巴的一些合伙人也并不看好盒马鲜生的商业模式 。 张勇扛着巨大的压力 ， 将盒马秘密安排在上海 ， 并给了侯毅一颗定心丸 ， “钱的问题不用担心 ， 我来给你解决 ， 你大胆做你的尝试创业” 。
2016年1月 ， 第一家盒马鲜生在上海浦东金桥开业 ， 盒马应用程序同步上线 。 张勇说到做到 ， 两个月后 ， 阿里巴巴投资盒马鲜生1.5亿美元 。
此后半年 ， 张勇经常与侯毅见面 ， 探讨项目的进展 ， 调整发展策略 。 经过一年半的磨合迭代 ， 盒马鲜生店的模式基本定型 ， 并实现了三倍于同等地段商场的坪效 。
2017年7月14日 ， 马云来到盒马鲜生上海金桥店参观体验 ， 指着餐饮区的熟食说“太好吃了 ， 打包打包 ， 我带到飞机上吃” 。
盒马鲜生得到了马云的认可和亲自站台 ， 名正言顺地作为阿里旗下的品牌被推到聚光灯下 ， 侯毅也成为扛起阿里新零售大旗的人 。
钢铁意志
被认可是第一步 ， 对盒马和侯毅的考验才刚刚开始 。
2017年7月 ， 盒马鲜生对外宣布 ， 上海金桥店已经实现单店盈利 ， 盒马鲜生店开始加速扩张 。 通过与各地企业合资开店 ， 盒马鲜生在1年内开出15家店 ， 2年开出120多家 。 侯毅计划要在未来开出超过2000家店 。
除了疯狂开店 ， 盒马还在不断拓展边界 。
首先是扩品 。 盒马APP上线了SOS频道 ， 推出7×24小时服务 ， 提供成人用品、女性用品、母婴用品等日常急需用品 ， 盒马还计划打破原来实体零售业所谓的大卖场、药超、便利店、专卖店这些行业的边界 ， 在APP上实现跨界融合经营 。
其次是增加新业态 。 2018年 ， 盒马与大润发共同推出“盒小马” ， 定位为生鲜+精选+线上线下一体化 ， 瞄准四五线城市或生活小区的新零售需求；机器人餐厅是无人餐厅模式 ， 门店配有微波蒸、烤和自动化炒菜设备 ， 没有服务员、收银员、传菜员 ， 顾客扫描桌面二维码进行点餐 ， 送餐机器人就会将餐品送至桌前 。
盒马鲜生实现了短期的成功后 ， 模仿者也出现了 ， 永辉旗下的超级物种、美团旗下的小象生鲜和老东家京东的7FRESH等 。
7FRESH在2018年1月推出 ， 用打价格战的方式吸引顾客 。 开业促销期间 ， 7FRESH有些商品的价格只有京东商城的一半 ， 一瓶53度飞天茅台（500ml）售价只有1499元 ， 每人限购1瓶 ， 有零售行业从业者说零售店铺从厂家拿货价都要1500元 。
侯毅对京东的打法表示不屑 ， 但也不得不迎战 ， “拿了3C的玩法来玩新零售 ， 如此烧钱 ， 不知道如何来赋能商家？……碰见电商的野蛮人 ， 盒马也只能跟进了” 。
那时 ， 面对挑战 ， 侯毅说“我有着钢铁般的意志 。 永远不会退缩、回避” 。
侯毅的意志很快就迎来考验 ， 2019年 ， 盒马鲜生首次出现关店的情况 ， 与此同时 ， 超级物种和小象生鲜也关停了多家门店 。
盒马鲜生模式遭到质疑 。
问题在2018年就已经显露出来 。 在海南 ， 一家大润发持有的盒马店 ， 开业三个月亏损达到970多万元；在福建 ， 福州地区的盒马鲜生店2018年亏损5883万元 ， 2019年亏损扩大 ， 仅上半年就亏去4044万元 。 单店坪效也与盒马鲜生对外宣称的单店坪效5万元差距巨大 ， 很多门店坪效在2~3万元 ， 一些二三线城市的坪效甚至只有1万元出头 。
尽管单店模型已经得到印证 ， 但饮食习惯和食材品类的地域差别太大 ， 盲目扩张容易水土不服 。
同时 ， 监管部门抽检不合格、偷换食材、“标签门”事件（有市民发现盒马鲜生工作人员偷换产品标签日期 ， 把时间往后挪了6天）也让盒马鲜生的网红形象受到影响 。
2019年 ， 侯毅反思不该早早扩品 ， 生鲜仍是高频消费 ， 盒马鲜生要回归做生鲜的初心 。 同时他也认识到盒马鲜生规模大、投资大、对门店的要求很高 ， 因此发展速度快不起来 。
于是 ， 盒马推出了“盒马菜市”、“盒马mini”、“盒马F2”、“盒马小站”四类小业态 ， 投资少 ， 规模小 ， 便于快速复制占领市场 。
小业态拆分了盒马鲜生的服务 ， 灵活切入各类消费场景 ， 解决不同人群的饮食、生活需求 。
盒马F2类似便利店 ， 开设在CBD写字楼 ， 服务都市白领；盒马菜市开在社区周边 ， 提供生鲜食材和馒头、面条等日常熟食 ， 解决市民一日三餐；盒马mini开在县城、郊区 ， 提供生鲜、熟食和日用百货；盒马小站类似前置仓 ， 只提供配送服务 。
盒马鲜生店仍然保留 ， 承担着在城市中的品牌影响力跟号召力 ， 以及跟大卖场的竞争能力 。
2019年6月 ， 盒马升级为事业部 ， 侯毅也做好了作战的准备 。 有人发现侯毅瘦了不少 ， 他解释说 ， 为了保持身体健康 ， 一直在跑步锻炼 ， 因为新零售还要再做上十年 ， 才可以看到终局 ， “盒马定位于新零售探路者 ， 不会半途退却” 。
几个月后 ， 侯毅觉得前置仓的成本和效率难以兼顾 ， 便把盒马小站砍去 。 盒马mini在诞生数月后就实现了全面盈利 ， 承载着侯毅快速规模化的期望 。 2020年侯毅将其作为扩张主力 ， 计划一年开出100家 。
但2020年底 ， 盒马mini只开出14家 。 侯毅再做调整 ， 推出模式更轻的“盒马邻里”（线上订单的自提点 ， 不直接在店内售卖商品） ， 并将它作为盒马未来十年最重要的战略 。
任性与坚持
大概侯毅想做的一如2014年在京东的畅想——O2O天下 。 盒马业态越做越多 ， 一是为了占领用户心智形成闭环 ， 二是在试错的过程中寻找一把最锋利的剑 ， 快速占领市场 。
这把剑显然不是社区团购 ， 所以总有人跟侯毅念叨社区团购 ， 但他迟迟不愿做 。
2019年初 ， 很多人看好社区团购 ， 但侯毅认为这种模式作为营销手段 ， 用于拉新和促销尚可 ， 但不能创造真正的商业价值 。 2020年年初 ， 盒马在社区团购上也做了尝试 ， 但效果不好 ， 就搁置了 。
再谈社区团购 ， 侯毅说“很多人占据了社区团购的某种交易形式 ， 其实这些不值一提” 。
2020年6月 ， 滴滴上线橙心优选；7月 ， 美团推出美团优选；8月 ， 拼多多上线多多买菜 。 直到9月 ， 盒马才成立“盒马优选”（之后改名“盒马集市”）入局社区团购 。
此后 ， 盒马似乎也没有全力去搏 。 2020年年底 ， 盒马集市在长沙开城 ， 计划开出2万个团点 ， 彼时 ， 美团、橙心在当地的团点接近4万个 ， 兴盛优选的团点达到7万 ， 单量上也比盒马高出十几倍 。 2021年1月京东的京喜拼拼上线 ， 轻松超过提前进场的盒马集市 。
当然 ， 阿里并不想失掉社区团购这块市场 。 2021年4月 ， 盒马集市与零售通的社区团购业务合并 ， 由B2B事业群总裁戴珊全面接管 ， 侯毅被拿走了盒马做社区团购的指挥棒 ， 他有些不甘“我觉得盒马集市已经做得很好 ， 但集团没给我们足够的资源和时间” 。
但侯毅没有改变对社区团购的态度 。 两个月后诞生的盒马邻里被人说是社区团购 ， 侯毅坚决地撇清关系 ， “盒马邻里不是社区团购 ， 烧钱补贴没有未来” 。
侯毅是土生土长的上海人 ， 1974年 ， 10岁的侯毅跟随父母来到上海金山支援建设 ， 5万多名建设者 ， 在一片滩涂上建起一座城市 。 他的少年时代都在那里度过 ， 见证了父辈们白手起家 ， 做事的韧性和成事的渴望或许从那时起已经埋下 。
毕业后 ， 侯毅在上海石化涤纶厂担任软件工程师 ， 是别人眼里的“铁饭碗” 。 但他总觉得自己适合做生意 ， 想要下海创业 ， 父母多次阻拦 ， 他便说“不下海的话我班也不去上了” ， 父母这才答应 。
他在金山的贸中广场租了两个小柜台 ， 做起倒买倒卖的生意 ， 每天凌晨五点坐车到杭州进货 ， 半夜才回到上海石化 。 个体经营者没有资本和团队的帮衬 ， 虽然艰难 ， 但他乐在其中 。
后来侯毅做成了当地第一个房地产中介公司和第一家自助火锅店 。 他并不满足 ， 又到上海市区继续闯荡 ， 才有了后来的零售生涯 。
60后的侯毅如今还走在创业路上 ， 一边探索 ， 一边战斗 。
这些年他屡挫屡战 ， 常遭质疑 ， 但在公开场合 ， 却时时都对自己的判断充满信心 ， 连认错都理直气壮 。 他也嘴上不饶人 ， 炮轰美团、拼多多等竞争对手 ， 对老东家京东也丝毫不留情面 。
侯毅有些任性、执拗 ， 却是值得尊敬的老兵 。

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