银行事业部制得失谈( 六 )_刘晓春。资料图银行内部

由于绩效挂钩的激励，更由于部门利益和负责人个人利益的刺激，事业部拓展业务比较激进是普遍现象。由于人事、财务、风险管理自成体系，虽然专业化程度提高，因为没有外部制约，风险反而更大。行业、产业类事业部，这个现象更加严重。行业、产业类事业部，在行业、产业上升期业务发展迅猛，绩效显著；一旦行业、产业进入下行期，整个事业部很可能陷入崩溃，没有调整的余地。

银行推行事业部制，首先还是要明白事业部制的激励逻辑。事业部制只是一种管理方法，不是包治百病的灵丹妙药，有它的局限性和适用性，并不适合在所有业务领域推行。一般来说，一项新兴业务，开办初期，专业性强，为了不受现有业务和部门干扰，快速推进发展，适宜采用事业部制；或者，一些专业性要求比较高，业务边界、责任边界、利益边界相对比较清晰的业务，也适宜采用事业部制。就银行而言，更要处理好某项业务的专业性发展和各项业务协调性发展的关系；在制定科学的考核机制的同时，还要充分考虑行内的制度机制和文化氛围。推行事业部制，还要根据不同业务的特点，做好风险管理的制度安排。

（作者系浙商银行原行长）