“不能让员工一哄而上就把公司改变了”，任正非一票否决权的意义_近日

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近日，任正非在接受英国媒体记者Tom Cheshire采访时谈到了自己的“一票否决权” 。 Tom Cheshire问到：您五月份接受中国媒体采访时提到，您在董事会有否决权，也提到了华为内部的民主。您当时还提到，如果像脱欧那样民主投票，可能就让一个的企业的命运葬送了。所以您对英国的事情还是有自己的看法的？任正非的回答是： “是的。本来我的否决权到2018年就终止了，让新领导人完成过渡就结束了，我不再行使否决权。但是到2018年发现，英国公决脱欧，一投票就脱了，这么简单。因为公司整个治理层（持股员工代表会、董事会、监事会等）是通过持股员工民主选举一层层选上来的，我们也害怕员工将来草率投票形成公司命运大波折，就保留了我的否决权，而且这个否决权将来可以被继承，不是由我的亲属继承，而是将来从公司最高层中选出七个精英，集体继承。这时他们已处在离职状态了，半退休状态，会比较公平。他们有任期制，可能有些人任四年，有些任八年，有一个迭代的任期。他们集体继承我对重大事项的否决权，这些人都是从董事会、监事会退出的最高层领导，作为大股东代表行使否决权，防止公司在重大决策中完全被民意裹挟而做错事。我们不能让员工一哄而上就把公司改变了。 ” 这段话的信息量很大，它表明了任正非已经安排好了自己退休后的权力交接，最大可能地避免了企业交接过程中的动荡。很多人都信奉民主讨论决策制度，但从实际看来，群体决策最大的弊端就是平庸和拖沓。要知道，人群中的大多数都是资质不高的，用《乌合之众》里的话说，群体最擅长干的只有两件事：锦上添花或落井下石。就拿你自己的公司来说，你认为能够真正担当、扛事的员工有几个？永远不要高估人性的自私和狭隘，大多数人都是不好也不坏，就是平庸罢了。 {!-- PGC_COLUMN -- 小人物之所以是小人物，就在于他们所能承载的东西是有限的，而如果有个制度说让他们去做比较重大的决策，那对他们是一种不可承受之重——话说如果按照网上的“民意” ，大洋彼岸那个国家早就被我们占领了…… “人一到群体中，智商就严重降低，为了获得认同，个体愿意抛弃是非，用智商去换取那份让人倍感安全的归属感。 ” 所以，作为一个智商在线的组织领导者，他可以去鼓动员工去奋斗，但绝不会把整个组织的命运交给“一哄而上的员工” 。任正非对自己“一票否决权”的安排是交给公司最高层的7个精英小团队，这些成员已经离职、半退休，这就保证了企业的权力平衡。 “大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，知道我们还没有中枢机构，真是不可思议，而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team ，经营管理团队）。我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成今年的轮值CEO制度。 ” 在《一江春水向东流》中，任正非曾提到过华为的最高权力机制——2004年， Mercer（美世咨询）帮助华为设计了EMT（经营管理团队）高层决策机制和流程。对此，公司内外都不乏质疑之声，比如最近那个慧聪郭凡生就说要看任正非的“笑话” 。 “我们不要百般的挑剔轮值CEO 制度，宽容是他们成功的力量” 。华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个小团队来行使CEO 职能。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清董事会领导下的CEO 轮值制度辨晰……要更加有力一些，但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者(员工、政府、供应商……)利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO ，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。 2012年，任正非曾作《董事会领导下的CEO轮值制度辨》来说明轮值的好处，其实瑞·达利欧那个《原则》里的“创意择优”也有异曲同工之妙。成也萧何，败也萧何，任正非千方百计要避免的情况就是把公司命运就系在一个人身上。 “华为的轮值CEO 是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。 ” 再加上董事会和任正非一票否决权的约束——华为董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护——这就保证了公司得以持续稳定的发展。如此以来，任正非对华为可谓是无愧无悔。