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在没有激励，只有绩效要求的情况下，大家在设定目标时，虽然能够确保自身目标与企业或团队发展目标是对齐的，但往往会也从个人的角度出发，将关键结果指标设得更为保守，生怕自己因为没有完成目标而导致绩效结果的降级。而在正确的激励政策保障下，员工无需担心有这样的结果。因为在OKR的框架内，任何挑战自己的行为都是值得鼓励的，对于一些挑战性目标，即便只能完成其中的70%，也可以算是一种成功，也是值得鼓励的。对于能够健康完成目标，甚至完成结果还要好于既定目标的员工，那么可以将激励惠及这样的员工。
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只要激励政策足够公平，足够科学，并能够严格基于OKR的精髓来执行的话，员工就一定能够做到有的放矢，不断挑战自己，保持一种“向好而生”的状态，同时也能进一步保障良好的协作。为什么能够进一步保障协作呢？这是因为在实际的商业环境中，很多目标是无法依靠个人的“英雄主义”所能完成的，往往需要多位员工的子目标进行对齐，这些子目标就需要良好的分工协作。在此情况下，任何一位员工“断线”，都会对目标带来不利影响，从而与最终目标完全偏离。在对齐和激励的双重作用下，类似于OKR这样的工具能够最大化促进协作。按需引入一些考评指标这里我要提一下，虽然这篇文章强调的主要是目标的对齐和激励，但对于某些类型的工作，我们也不能完全摒弃量化考核。
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我们需要在重新定义量化指标的基础上，将其融入到激励政策中，和激励融会贯通，形成合力，最终成为一套更为科学、更为完整的体系。正如我在之前的文章中所提到的，对于“共享服务中心”这样的团队，我们就需要采取一定的量化考核措施，使高层管理团队能够了解到这些团队的整体工作量及工作成效。而这里的量化考核指标并非传统意义上的，即将工作指标列得满满当当的，让员工在完成这些指标之外，没有任何喘息的空间，这样虽然能让短期利益最大化，但一个缺乏总结和创新的团队是不能持久的。
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这时，我们就需要增加更为多元的考核指标。比如，我们可以增加对服务质量、服务满意度的考核指标，确保日常的工作不是以量取胜，而是能够既保质，又保量。此外，还可以增加一些同样带有激励属性的指标，比如在工作中实现了哪些创新成果，在提升工作效率上做了哪些工作，在提升沟通协作效能上做了哪些贡献等。在这一层面，考核的目的其实并不在于考核，而是在于一种引导，是一种“以评促改”，让团队成员的视野得以扩大，从而真正关注那些重要同时也更为紧急的东西，这样也能更好促进协作。
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如果将考核指标仅仅放在数量的达标上，那么谁还愿意把自己的时间腾出来，用在协作上，或者用在思考如何把事情干好上呢？在明天的文章中，我将关注信息化建设对于协作的好处。
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