李松峰|留给永辉超市的时间不多了？_思维方式|社会效益|网信办|舆

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图源：图虫
编者按：本文来自微信公众号IT老友记（ID：tlaoyou-com），创业邦经授权转载。
日前，李松峰在接受媒体采访时表示，永辉将撤销原有七大战区，改为“总部平台直管、省区总经理负责”的新组织架构。
据地歌网了解，2019年时，永辉云超组织架构调整，全国业务被划分十大战区；到2020年5月，永辉业务架构再调整，全国战区“十进七”。
到今天，这些战区都将不复存在。
地歌网注意到，这是李松峰上任以来，首度对内部管理架构进行调整，他也表示，战区撤销后，平台将为省区提供供应链、运营的支持；省区聚焦打仗，快速响应竞争和挑战。
经过调整后，永辉的组织架构将更为扁平和机动灵活。但这并非永辉首度进行组织调整，早年的农改超、全员合伙人等改革，也对永辉的管理架构有着深远影响。
但这一次，形势所迫，永辉不得不变。
在外部，社区团购已经打到家门口，商超股“一片哀嚎”，作为行业龙头的永辉超市，业绩上也是严重受创；因此，永辉拿出“壮士断腕”的决心，委任新CEO、“动刀”战区体系。
只不过，战区变动背后，永辉还会面临哪些内部挑战？组织大变革并非首次，永辉又是否会重蹈新零售时期的覆辙？
“自营”之殇战区变省区后，李松峰解释称，这是为寻求扁平化、灵活化的组织架构。
李表示，原有战区制下，各战区与总部沟通链路长，难以直接触达，最终导致战略推行阻力大、执行效率大，“（战区）容易形成孤岛。”
战区撤销后，总部平台直接和省区对接，相当于在管理链路上压缩一个决策层级；同时，平台会提供法务、财务等职能支持，以及采购、供应链和技术等中台服务。
省区放权、中台支持、打通沟通链路，这一转变很“互联网化”。
实际上，自推动新零售转型以来，永辉就在不断强化自己的“互联网味”，包括引入京东和腾讯等股东、成立永辉云创、试水线上到家业务等。
但到头来，技术仅仅是提供了工具，永辉不能忽视的是，数字化其实是组织问题；在2019年时，永辉董事长张轩松也表示，“不能说弄个APP就是新零售。”
于是乎，永辉开始重走组织变革路，并且完全“自建自营”。
对于自营道路，李松峰认为，永辉之所以在数字化上选择自建自营，是因为数字化是提升用户体验、提升效率的关键一部分。
诚然，自营路线有利于更好把控各链路的步调一致，以及完全掌握自主权，如今李松峰的组织变革也是基于此来实行。
但“前车之鉴”在先，永辉自营道路能跑通吗？
2017年，新零售转折的关键年份，腾讯、京东纷纷入股永辉超市，助力其数字化改造，试图走“阿里+大润发”的第三方赋能路线。
不过，永辉反其道而行之，在相继拿下两大巨头的融资后，坚持选择“自己做”，在管理、技术和门店扩张上，统统以自有路线来推进。
最终，永辉吃到苦果。
2017年1月1日，永辉首家“超级物种”店开业，这一被永辉视为“新零售样板店”的业态，最顶峰时期的门店数量也没超过80家；永辉mini的结局更惨，2019年时全国门店数量还有573家；到2021年一季度，mini店仅剩70家。
彼时，永辉也效仿互联网企业项目组式的“赛马机制”。以永辉云创为例，核心团队共12位创始人及合伙人，每位合伙人可组建子公司，数量不超过6个；照此模式，永辉云创孵化出了超级物种、云创生活等项目。
只不过，顶层设计与中层执行的割裂、创始人之间的理念分歧、对新零售发展态势的误判……种种错误叠加，永辉最终没能顺利完成“大象转身”。