戴珂|戴珂：从服务的角度看SaaS，我们能看到什么？( 二 )_

在产品界被奉为圭臬的PMF，对于SaaS来说已经不再适用了。因为现在的挑战，是服务能力与服务需求的匹配；而不是产品与市场的匹配。
如果按照PMF的思路，SaaS在任何一个业务领域，产品的同质化将不可避免。所谓的差异化无非是比功能的多少，这种差异化没有意义。
如果说在产品层面，还可以有技术、专利和IP作为“护城河”的话；那么，对于服务来说，这些护城河根本不存在，因为你不能限制对手的服务怎么做。一些SaaS创业者固守技术和产品，不愿意向服务迈出一步，就是担心自己的技术竞争优势会失去。
实际上，当你这样想的时候，竞争优势根本就没有建立起来，更谈不上失去。
一家SaaS公司要想在竞争中占据有利位置，必须从服务的角度，建立自己的“服务优胜”标准，也就是客户选择你，而不是竞争对手的理由。
一个SaaS的竞争优势，是由有意义的差异化决定；这只能是服务的差异化，而非产品差异。
服务产能，是衡量好SaaS的重要标准一个能解决客户任意复杂需求的SaaS，不一定就是好SaaS，这还要看它的服务产能。
不但生产制造有产能问题，服务同样也有服务产能问题。而且对于SaaS来说，服务产能还是一个评价好SaaS的最重要的标准之一。
所谓高服务产能，是指在服务需求发生变化的情况下，并不需要改变服务要素，也不会影响到客户的服务体验。
很容易联想到，服务产能是SaaS的可复制性、规模化和效率增长的要求。传统企业软件之所以到了规模化增长的天花板，主要就因为没有解决服务产能问题。SaaS的一些不符合行业规律的做法，比如个性化开发、私有云部署等，都会导致服务产能的降低。极端情况下，与企业软件就相差无几了。
必须认识到，即使服务产能的小幅降低，都会导致经营成本的大幅上升；更大问题是导致服务质量不稳定，使客户服务体验变差。
服务质量，是SaaS经营成败的决定因素SaaS既然是服务，那么服务就必须有服务水平或服务质量的评价。
SaaS的服务质量，基本上是以客户的预期为基准，由客户的服务体验给出的评价。因为在客户的期望与体验之间存在一条鸿沟，服务质量的管理目标，就是缩小这个差距。即要么降低客户的期望、要么提升客户体验。
这里面存在一个认知误区，即把产品质量与服务质量混为一谈。实际上，二者的管理方式是不同的；或者说，即使改善了产品质量，也并不一定能提高服务质量。很多SaaS公司始终在这个误区里打转转，无论在市场和销售上遇到什么障碍，回来就猛改产品，而不是先看一下是否服务端存在问题。
一个好SaaS应该是尽可能少的人工介入和干预，即服务包中的人工因素越少越好，最好由软件按照流程自动化完成更多工作。因为人工的介入，会使SaaS的服务质量不稳定。比如数据营销服务业务，由于不同建模和算法人员的介入，每一个服务的质量可能不同。
好SaaS当然需要高服务质量。但是不是服务质量越高越好呢？其实也不尽然，因为高质量必定对应高成本。维持稳定的服务质量，持续改进才是合适的服务质量管理策略。
很明显，服务质量与服务产能之间，存在着一个平衡关系。即服务产能在保持服务质量不变的同时，必须满足服务需求的波动。
三、服务管理：SaaS运营的本质最近，我收到不少关于SaaS运营方面的咨询服务。我也知道，这些SaaS企业已经尝试了研发、产品、市场、销售和服务所有流程的优化，但仍然达不到经营目标，所以才会产生咨询的需求。
在SaaS运营方面，同样存在着一个认知误区。即软件企业的运营内容，并不完全适合SaaS。