公开信|贝索斯的24封股东公开信，到底讲了什么？( 四 )_亚马逊|机器学习

2030年的经济要和今天的样子有巨大的不同，亚马逊准备在这一变化中居于核心的位置。
应对未来的市场的变化与挑战，亚马逊早已充满危机意识，起码提前10年开始着手与布局，你呢？
高速决策，但要拒绝“一刀切”贝索斯认为，保持创业第一天状态的第四个方法是高速决策。但在讨论高速决策之前，我们要先了解亚马逊的决策逻辑。
2015年的股东信中，贝索斯详细讲解了此点。他认为大型组织有一个常见的问题——决策“一刀切”，这个顽疾既损害速度，也伤害发明能力。
一些决策带来的后果是几乎是不可逆的，他把其称为“第一类决策”，即“单向门”。同时，他也指出，大多数决策是可以改变与可逆的，属于“第二决策”，即“双向门”，并且大多数决策都属于“第二决策”。
如果做出第二类决策，但结果没有达到最优，组织不必长期忍受决策的后果，可以重新打开门，退回去。所以，第二类决策可以并且应该交由判断力比较高的个人或者小组快速做出。
但随着组织的变大，大多数决策（包括第二类决策），仍然在很大程度上使用第一类决策的过程，其结果不言而喻……
“单向门”原则和“双向门”原则，后来成为亚马逊管理活动中的重要内容。
2016年的股东信中，贝索斯对亚马逊“决策”逻辑又进一步丰富和深化，明确给出了他的要求：
“第二天”的公司可以做出高质量的决策，但它们做出高质量决策的速度很慢。所以，为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。
同时，他也明白，这个要求对初创企业并不难，对大型组织却十分有挑战性。但亚马逊高层管理团队下定决心要让决策速度足够快。于是，他继续讲到：
在经营中，速度是要紧的，高速决策的氛围也更有趣。对此，我们并不知道所有的答案，但还是有一些想法的。
第一，永远不用“一刀切”的决策流程。
许多决策是可逆的，是“双向门”，做这些决策就要减少流程性的东西。
第二，当你掌握的信息在你期望获得的信息中，比例占到70% 的时候，大概就应该进行决策了。
另外，无论通过什么办法，都要善于快速识别坏决策和改正坏决策。如果善于修正路径，犯错误可能会比花时间空想成本要低。慢，肯定是昂贵的。
第三，“保留意见，干了再说”（disagree and commit）。
在大家看法不一致的时候，肯定没人知道正确的答案是什么。所以，这样和同事提建议，反倒可能很快得到一个肯定的回答。
第四，尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交。
有时候，团队之间有不同的目标和秉持完全不同的观点，在于他们从根本上就不可能取得一致。深层次的失调是无法通过讨论和开会解决的。
如果不把矛盾上交，现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖，谁就会得到好结果。
“谁耗得起，谁胜利”，是一种糟糕的决策流程。它会慢慢地让组织失去能量。这时，尽快地把矛盾上交，结果会更好。
其后，在2018 年致股东的信中，贝索斯进一步对亚马逊的决策逻辑进行了说明，他提出要“有好奇心、保持直觉和有徘徊力”的观念，非常有启发性。
而这，正是亚马逊能够坚守创业第一天状态的精神内核。
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