程一笑|告别宿华时代，快手能否“快”起来？( 三 )_大数据|跨区域|行长|央行|分布

对此，宿华曾在某次的内部信里说，“当无数的人和内容连接在一起之后，逐渐展现出多元而真实的社会，他们之间相互作用，构建起一个有很强生命力和演化能力的生态。在这个生态里，不断涌现出新的商业模式，重构商业系统和行业结构。我们的直播业务、视频电商业务就是这样一点点长出来的。”
在很长一段时间里，宿华和程一笑都表示过，快手是一个社区，而他们只是社区的管理员。这样的慢节奏与佛系态度，让快手将更多的精力放在了技术研发上。2014年，快手砍掉了GIF转换的功能，大幅精简界面和功能，同时，宿华将擅长的推荐算法应用到内容分发上，用户的体验立刻得到了改善。最终，在7个月的时间内，DAU从100万增长到1000万。
但短视频赛道注定会成为互联网一片蓝海，随着抖音的强势崛起，快手佛系的生长方式遭遇了极大挑战，为此，快手不得不进行调整，以应对日益严峻的挑战。2019年，宿华和程一笑两人一改往日佛系作风，联合对内发布公开信，启动一场旨在自我革命以及挑战抖音的“K3”战役。
但改变谈何容易，据媒体报道，刚开始，快手因为发展太顺了没打过硬仗，人力资源跟不上，等到抖音等崛起后，发现没有将才可用，空降了几位CXO又都水土不服在一年内陆续走掉，CEO招聘高管水平差然后又持续动荡，对公司非常伤。
与此同时，为减少双核决策带来的掣肘问题，快手成立经营管理委员会（简称“经管委”），并将其作为公司的核心决策机构。但就实际效果而言，尽管有经管委旨在减少层级沟通成本，拥有最终“拍板权”，但双核心的模式并未从本质上改变，决策效率问题依然突出。
快手的双核心问题始终萦绕左右，尤其是在快手遭遇增长瓶颈之后，宿华与程一笑的矛盾也逐渐开始显露，究竟应该如何调和两者的关系，这也成了快手此后能否回归增长轨道的首要问题。
对于宿华与程一笑来说，是时候有人做出改变了。
工程师的“世外桃源”不管怎么说，快手还是阶段性打赢了K3战役。
2020年春节之后的快手战略复盘会上，程一笑曾这样总结K3之战：“我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。”结果指的是3亿DAU，而过程则是指团队能力。
另一个问题也凸显了出来——在追赶抖音的过程中，快手越来越不像曾经的快手。在发展初期，快手极少主动披露自己的运营数据，尤其是在快手日活数据一年翻几十倍时，也不为圈外人所知。甚至在2017年初员工规模达到300人时，快手都还没有明确的部门划分。
但为了与抖音竞争，宿华与快手都开始转变。在流量分发上，快手一改以往的“不打扰”态度，开始注重对公域流量的强运营，把曾经强调的公允普惠、私域信任、用户至上，改成扩容公域流量、加大了公域流量对直播的分发。快手六大家族之一的“二驴”就曾表示，“现在流量都分散了。官方希望培养出10个400万的账号，而不是1个4000万的主播。”
在推广上，快手一次性豪掷30亿元，赞助央视2020年春晚。财报显示，快手2020年的销售及营销开支高达266亿元，同比增幅高达169.8%。快手称，开支增加主要由于推广快手极速版及其他应用程序的营销开支，以及品牌推广活动开支增加所致。
在内容上，2020年开始，快手采取了一系列措施，通过引入公会和MCN机构的方式，来重建快手体系。并且邀请明星和企业家入驻、扶持中小主播等一系列措施来实现“去家族化”。
随后就是快手狼性的进一步释放，收购A站、上线快手直播PC平台、提出出海目标、追击3亿日活……快手转变的效果有目共睹，但这却苦了宿华。K3战役之后，有同事觉察到宿华的压力有点大，建议他应该通过体力上极致的累，把精神上的辛苦对冲一下，放空几天。于是，宿华跟张斐一起策划去徒步登山，那是一座没有被开发过的山，高度接近5000米。