内部系统|干了半年企业内部系统，这是我的三点感悟( 二 )_素材|mcn|黄玉龙|编导|视频|脚本

但要特别要强调的是，作为新同事，尽量不要用“硬刚”的方式来沟通。沟通的目的是先是为了赢得信任，然后在信任的基础上去解决问题。
面对上游业务，你的硬刚会让对方退避三舍或者反弹硬碰硬，无法真正达到沟通的目的。
但一味的顺从是否可取呢？也不是，甚至后果会比硬刚更严重。因为顺从=乖巧=没有自己的意见=没有自己的价值。
哪怕是面对内部系统，产品的价值也不仅仅是实现业务的需求，也不仅仅是上传下达，是用脑袋思考这部分的需求，把放到更大的框架里，放到信息化能为这部分解决哪些相关的问题，同时注意帮业务查漏补缺，多想一想这样设计的风险和后果。
比如业务对你提出，我们需要对下游供应商维护更多的字段，以便知道这些供应商的资质是否符合公司标准，便于总部管控。你立马应该想到“那我们是不是要通盘考虑供应商管理”的这些事情了？供应商准入、日常绩效、供应商准出等等环节，要不要坐下来讨论一下？不求马上有结论，但求产品和业务在反复沟通中，形成有这样的意识和共识。
三、拿结果，做闭环1. 真正的结果和闭环不要因为做的是内部系统，就不考虑拿到真正的结果了。
对外部产品而言，真正的结果和闭环是形成商业化。
内部的闭环呢？不仅仅是降本提效创收那么简单，说白了，这几个目标的达成是产品的功劳么？这能达成的先决条件，都是业务能把事情想清楚，主动去规划去告知产品如何做。
如果你不是企业内部的产品，相信你也会成为这个主动规划主动拉通的角色，那为什么我们做了企业内部产品，就要放弃职业中最有价值的部分呢？我们照样可以成为这个去思考和推动降本增收提效的人呀。
2. 那产品可以干什么呢？1）打开自己，了解外部发展。
无论是自己公司的业务现场，还是外部公司，或者为类似场景服务的商业软件，都是你可以学习的榜样。
2）在1的基础上，主动发起需求。
企业的内部的发展，往往分为业务线上化——财务线上化——业务精细化运营的几个阶段。
我们可以看到每个阶段的企业重心，主动找到围绕这一重心的提升方案，我们是可以走在业务之前，为企业扮演“信息化咨询顾问”这个角色的人。
提供了更多的实施方案，征求业务同意，获得实施效果。久而久之，业务的创新的闭环就跑起来了，你和业务的信任闭环也跑起来了。
都说《定位》是对管理学影响深远的一本书，因为先有如何认识自己，才有如何去做。
希望我们每个服务于企业内部的产品，都可以摆脱“执行者”的身份，变为“发起者”，真正提升自己在企业中的价值，以及提升在产品这一职业中获得的荣誉感。
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