赋能器|霍尼韦尔前CEO：我把1/3的精力都花在企业文化建设上( 三 )_北京晚报|试点|中央网信办|广

以管理资源评估为例，尽管多数公司都在开展管理资源评估，但我们在这方面的态度更为严谨。除了对单项业务进行管理资源评估，每年我还会召集领导班子对全业务线的所有顶级管理人员（共约400人）进行一次单独且全面的评估。我们会对这些人员的表现进行逐一讨论。
在对话过程中，我们的职能领导者可以就业务部门的表现发表意见，同样，业务部门的领导者也可以对职能领导者的表现做出评价。这种交流打破了业务和职能部门之间的藩篱，强化了所有人需要精诚合作、互相负责的理念。一个职能部门的领导者再也不能强调“部门的事情我一个人说了算”。其他部门的人现在也可以评价他的工作，而且他还要虚心接受所有意见。
在霍尼韦尔的其他活动中我们也采用了类似的方法。在规划IT系统时，我们不仅会征求IT专业人员的意见，还会请各业务部门的代表提出建议。我在增长日回顾企业战略时，也会同时邀请业务领导者和相关职能部门的工作人员（人力资源、法务等）。一年一度的技术研讨会期间，来自世界各地的霍尼韦尔工程师和科学家齐聚一堂，争相展示他们新颖的创新成果。
与此同时，我们也会邀请整个霍尼韦尔的营销人员参加这个大会。因为我们知道，离开营销的专业力量，技术创新根本无法创造商业价值。我们希望借助这样的研讨会把两方专家聚集到一起，让他们早一点儿就研发和设计展开交流。
总而言之，为了消除公司内部的部落思维，让各群体之间实现合作，我们可谓想尽了办法。
如果我们还因循原来的公司文化，这种合作是不可能达成的。现在一切都有了可能，这正是“一个霍尼韦尔”文化精神的重要体现。我们不可能令一个企业的各职能、产品线、流程以及地域之间都实现完美协作，但通过努力，我们可以让尽可能多的人互相了解。其实，不信任会扼杀合作。
如果人们彼此隔绝，不信任就会滋生并扩散。企业建立的信任越多，文化落实得越到位，人们每天做出的成千上万个决策就越可能超出预期，打破常规。
3、将文化传递视为个人使命
除了要把企业文化融入流程和结构，你还必须亲自示范践行。
很多领导者都明白亲自向员工和管理者推广企业文化的重要性，但他们在这方面的表现总是不尽如人意。我们现有的文化如此扭曲，所以不要指望仅靠几项流程变革就可以万事大吉。我们必须紧紧拥抱这种文化，并且要坚持不懈地把文化灌输到员工的头脑中。
在我的整个任期内，我把1/3的精力都花在了企业文化建设上，并且一直致力于寻找那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优秀人才。我总是在公司内强调文化的重要性，而为了宣讲企业文化，我会尽可能参加总部的每一次培训—这样的培训一个月会举办两三次。
我们深知让其他领导者参与其中的重要性，因此，我们决定利用每年举办高管会议的机会，就如何实现高绩效以及如何创建高绩效文化等问题展开对话。以前，为了节约成本，我们为期一天的高管会议都是在总部的自助餐厅举行，但这样的安排很难让人感到振奋，所以基本上也没有人很在意参会问题。
从2003年开始，我们开始做出改变。我们选择了一个更为理想的会议地点，把会议时间延长到了三天，同时只邀请300名公司高管参会。这样一来，参加这个活动就变成了一项特权，成了我们对表现出色领导者的一种特殊奖赏。
本着“一个霍尼韦尔”的理念，我们使参会人员尽可能多样化。我们邀请了来自世界各地的所有业务部门的领导者，同时也关注到种族和性别的平衡。我们设计了一些聚会环节，为那些来自不同地区或不同业务，相互可能不太熟悉的领导者创造交流机会（例如，通过随机的座位排列等方式）。