第一个原则，就是用投资的眼光，用杰克韦尔奇当年做的事情，用数一数二的原则去思考所有的项目。如果这个项目不能在它的细分领域做到数一数二，这个项目就没有太大的坚持的必要性。
第二个原则，用定位的逻辑把所有的业务重新做一遍。
定位是什么？商业的竞争并不发生在市场的渠道，商业的竞争发生在所有用户的大脑里面，当用户有一个需求的时候，你的品牌、产品会第一时间进入客户的选择和心智模型，这个就叫做定位。这是认知之战，是心智模式之战。渠道、市场都是为了达成这个目的。
第三个原则是阿里巴巴的战略组织模式，这个模式的核心就是"一张图、一颗心、一场仗"。
一张图，是公司要有一个整体的战略布局图，既有局部，也有整体；既有当下，也有未来。
一颗心，是上下同欲者胜，大家对于未来有坚定的信仰般的相信的力量，相信相信的力量。
一场仗，是在战争中训练战争，让所有的团队和组织能够协同发展。
⑤ 行动计划
当我们把明年或者今年做的所有事情摊开来看，就能看到有哪些事情是我们在做的，哪些是我们今年要做好的，然后做取舍。
第一个事情，叫开始。
在10件事情中，有哪三个事情，是我今年2021年没有做，2022年要开始做的。复盘的时候一定要有。
因为每年都有很多变化会发生，只能在回来看的时候，总结有什么事情是去年没有做，今年要做的，而且要把它列出来。
第二个事情，叫继续。
以前做了哪几个事情明年还会做，每年要做的10个事情中，3~4个事情是继续要做的，但是继续要做，效率怎么改进？效果怎么提升？而且业绩越来越好，就要有迭代；思想快速迭代，就要有变化。
第三个事情，叫结束。
去年做的10个事情中，有哪3个事情今年不做了？为什么？你们知道管理难在什么地方吗？难就难在趋势，趋势是管理最难的地方。
当我们讲总结的时候，大家说很简单，当我把这10个事情列出来给很多管理者的时候，很多管理者就懵了，因为这10个事情一个都舍不得，想不出来这10个事情中哪个事情明年不该做。
武林高手跟武林低手最大的区别，是那些武功不好的人有很多的花架子，很多花里胡哨的东西，但是没有实际的价值。
3.文化复盘
阿里巴巴经常讲文化，其实就是使命、愿景、价值观。
但是使命、愿景、价值观每年都是这个样子，为什么还要复盘？
原因是你目前公司又产生了什么样的案例，又有什么样新的表述，又有什么样的方式能让全部的员工和消费者真正有所感触？
文化的复盘是需要有新故事、新案例、新事件，从而让文化继续存在和巩固。
4.流程复盘
流程复盘指的是公司沉淀的什么样的流程可以被其他人所使用。流程复盘基本上是三个要素的组合，分别叫立标杆、定标准、写系统。
① 立标杆
什么是立标杆呢？立标杆就是打造出一个成功案例。
很多公司在做创新、做业务发展的时候，并没有把从0到1这件事情做透，而从0到1，是创新中最难的事情。
所以说，从0做到1的人，往往也是公司最宝贵的资产。将这个人立为标杆，是能带领所有人建立信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的打造，后面很多事情我们都做不了，很难找到成功之路的方向。
② 树标准
建流程的核心，就是建立成文的标准和机制，这一点非常关键。只有过程可复制，结果才能被复制。
在阿里巴巴，我们常说"为过程鼓掌，为结果买单"。我们也常说"没有过程的结果就是垃圾"。为什么是垃圾？因为不能够被复制。
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