htc|当你产品增长不上去的时候，用这两招打开市场( 二 )
第三，要有固定的仪式，每周做礼拜、初一十五去烧香，等等。
同样地，做消费品牌，你的主要销售可以在线上、在云端，但是，你也需要线下门店这样的物理空间的存在。一个品牌旗舰店，就是这个品牌信徒的一个教堂。
门店里的店长、店员，就是这个品牌的神职人员，负责传播品牌，而所谓的“神职人员”本身必须首先是信徒。当然，这只是个比喻的说法。
卫哲举了两个例子。一是法国体育用品公司迪卡侬。他们在招聘员工时，下至收银员，上至总裁级高管，应聘者必须展示一项体育运动技能。因为只有体育爱好者才可能是这个品牌的信众，才可能扮演好“品牌传教士”的角色。
还有泡泡玛特，它的所有店员和店长都必须是潮玩爱好者，能讲得出所有IP角色的来历和故事。他们说，“粉丝服务粉丝，胜过一切培训”。
一个品牌，除了要有线下门店作为“教堂”，有店长、店员作为“神职人员”，还需要有固定仪式。这不仅仅是指新品发布会这样的仪式，而且要去营造每月，甚至每周的小型仪式，不一定多么高大上，但你只要周而复始地做，就会成为你独有的品牌仪式。
对于线下的价值，得到的罗振宇一个很精彩的总结：“很多人是把线下空间当成流量获取途径来用的，这就辜负了线下的价值。
线下的最大特征是：能够全方位地调动人的感受力，包括全景视觉、全景听觉、味觉、嗅觉、触觉、氛围。线下可以一次性地塑造一个人的巅峰体验。”这是线上的任何动作都达不到的。
一句话，做线下，就是“造庙”，就是“背靠精神制高点，营造仪式发生地”。
这就是我们说的方法，场景再想象。
二、挖掘痛点组合好多时候，咱们做产品往往不是在针对一个痛点，而是一个用户的需求是一个痛点组合，有点像是政府引进高级人才时，帮助人家携家老小解决住房问题，不仅要保证房子住得舒服，小孩子读书也要方便，老人出门有公园玩。
所以说，这个不把用户隐藏的痛点用红色粉笔圈出来，你是没办法让客户买单的。哪怕你的产品是一个实实在在有效的产品，但是可能也是一个失败品。比如华为在非洲做通信建设，经常遇到供电不足导致机器停工，那怎么办？华为在给客户做基站的时候，都会在旁边再修建一个太阳能发展站，在供电不足的时候直接切换太阳能用电。
比如小米在国内卖手机，并不是它想差异化，而是如果你不能够实实在在解决那些产品问题，是没办法赢得市场，因为在手机行业已经有先驱成为先烈的案例，例如台湾的HTC。
小米它解决了很明显的两个问题：
第一，小米卖手机的时候，很多用户刚面临着更换一台更好的智能手机的时间窗口，高配置的手机只有三星、HTC、苹果。国产手机在知名度上还比上国际玩家，这个是供给问题。
第二，购买手机的人群成明显的金字塔机构，特别是有消费能力的客户只有很少一部分；当时,买苹果手机都是别人眼里的“土豪”。大量的消费者经济并不宽松，他们的预算可能是在2000左右，而是三星要5000起，苹果则是要上万。
所以小米的手机必须要做到性价比特别高，消费者才会去尝试，不管产品拥有什么样的功能，跟其他产品有多少差异，主要你没有解决他们购买力问题，那么市场可能是不成立的。
回到痛点挖掘上，我们就会发现一个规律，你在解决用户问题的时候，一定不能顾此失彼，有时候你在解决一个需求的时候，还会来新的需求，如果新需求不解决，你的产品可能会不成立，那要怎么避开这个坑？多用丰田的“五问工作法”。
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