华为|孙亚芳：华为不能成为人才集散地！任正非：人又不是我赶跑的_任正非|孙亚芳

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华为孙亚芳
任正非召开人才讨论会华为的发展史上，有过一次重大人才危机。
2001年初，任正非极为看重的李一男和刘平两员大将离开，还带动了一批高级管理干部和技术骨干的流失，让华为的技术研发干部队伍遭遇了一次严冬下的雪崩。
当时的华为正在开拓海外市场，为了配合海外战略，任正非觉得当务之急是解决人才的问题。
任正非决定召开一个讨论会，讨论一下技术干部储备和市场骨干培训、派遣问题。

会上，任正非说：\"华为刚刚经历一场不小的灾难，有些人成了光杆司令，需要大量招兵买马。现在的华为太虚弱了，需要注入新的基因—引进丙种球蛋白…..华为要提高免疫力，一条常规的路子就是通过引进外部人才使内部机制永远处于鲜活。 \"

任正非要求大家针对\"新兵的要求，如何培训、派遣\"方面，讨论并拿出一个具体方案。
参会的孙亚芳、郭平、费敏、张建国、徐直军、洪天峰、胡厚崑等几位，都是跟随任正非一路披荆斩棘的五虎大将，任正非的话音一落，大家就明白了。
任正非的意思是，不怕人员流失，流失了可以再招；就怕人员沉淀，沉淀了企业就没有活力，就会死亡，所以要注入丙种球蛋白。
通常在任正非之后发言的孙亚芳，这一次却一声不吭。

讨论会变成了批判会？见没人发言，徐直军只好带头说话，认为最需要注入活力的是国内外的营销部门，并建议海外市场人员采取当地招聘以减少人员熟悉环境的时间。
紧接着副总裁胡厚崑认为，研发人员也罢，市场人员也罢，还是保持稳定比较好。
然后是费敏， \"像华为这样的高科技企业，技术骨干是否稳定，会直接影响到公司的发展方向，尤其是我们向海外大举进军的时候。 \"
任正非\"不怕流动怕沉淀、大量引入外部人才\"的会议指导思想，被几位高管引到\"稳定更重要\"上来了。其实，几位高管对任正非的人才战略也早已不满，如果按照任正非的运动模式来，高管们随时都可能变成光杆司令。
孙亚芳虽然一直没说话，但心里清楚，任正非喜欢有活力的年轻团队（饿狼），而老队员（饱狼）没有了生存之忧，就会时不时停下脚步，放缓节奏（渐渐沉淀）。
任正非仍然希望几年前孙亚芳带领市场部全体大辞职那样的运动，能够再来一次，让饿狼代替饱狼，使公司保持快速成长。
但孙亚芳知道，如今的华为，已经不再是前几年的管理水平，有了制度，有了系统，有了机制，一切可以照章办事，没必要再大张旗鼓的搞\"群众运动\" 。

为了让任正非转变观念，孙亚芳在倾听的同时，也在理清思路。
孙亚芳从华为凭什么吸引人才说起，阐述了华为喂饱\"饿狼\"只需要两三年，但这些刚被训练出来的人才，却要么被替换掉，要么发现自己在华为的梦想无法实现而自己离去。孙亚芳进一步陈述了华为近几年培养人才付出的巨大努力，几万人到最后只留下了一小部分，但就这一小部分\"金子\" ，却有很多又从华为的手指缝里漏掉了。
孙亚芳说：\"华为不能成为人才集散地，我们必须想办法留住华为想留住的人，让\"狼群\"在矛盾和平衡中不断奔跑。 \"
任正非一看这架势不对，心想这会开着开着，怎么倒像变成了对自己的批判会了？再说那些人要离开华为，又不是我赶跑的？

任正非的妥协但任正非毕竟是任正非，他没有发怒，也没有辩驳，而是让孙亚芳解释如何\"让\"狼群\"在矛盾和平衡中不断奔跑？\"
显然，孙亚芳的话对任正非起作用了。
于是孙亚芳通过华为近5年15%的人才流动率的数据，和人力资源管理体系的相关图表的说明解释，提出了\"开放内部人才市场，人才在各部门间流动，管理干部上下流动\"的人才战略主张。
任正非被说服了，不得不妥协。
会议由一开始的方向转到了讨论孙亚芳提出的人力资源管理中的选、育、用、留四个支撑板块，决定人才招聘权下放到各部和办事处，并成立华为大学专门培训内部员工。
任正非还对其他几位大将说，还是孙总思维缜密新颖，自己总是一副老面孔，也不懂什么管理，赶不上你们这些年轻人了，自己还得加强学习。
现在看来，任正非当年的这种\"不怕人才流失，就怕人才沉淀\"的\"只要饿狼、不要饱狼\"的思想，正是当下社会上部分企业所谓的\"35、42\"现象，认为老员工没有拼劲、没有冲劲，要顾家、身体拼不动，想方设法优化掉老员工，企业招聘上也是设置隐形的年龄杠杠， 35或40岁以上直接pass的用人观念。
但就是这场讨论会，虽然开成了对任正非的批判会，却让任正非彻底改变了自己的人才观，才有了华为后来\"以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗\"的文化。

华为奋斗者文化
华为没有\"35、42\"在今年8月31的华为新员工座谈会上，任正非再一次回应了社会对华为用人的关切。
任正非说：\"我们的岗位没有对年龄限制，而是看你的能力和贡献能不能适应作战，如果只看年龄，我早就被淘汰了…华为不会对工龄实施保护，只是对你的贡献进行保护。 \"