为什么华为放弃KPI，引入OKR？( 三 )
在这套体系中 ， 目标制定是起始点 ， 绩效评价是终点 ， 中间穿插了绩效的过程管理活动 。
初衷是希望员工在开展一个工作前 ， 明确清楚一项工作的意义和价值 ， 定好目标 ， 找到方向 ， 直到实现目标 。
但实践过程中 ， 由于下述原因 ， 往往偏离了初衷 ， 导致了绩效主义现象 。
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绩效主义现象1：目标自上而下指派
对员工而言 ， 目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义和价值 。
目标要能发挥这种灯塔作用 ， 需要下属参与目标的制定过程 。
如果下属只是被动接受上级分配的目标 ， 下属会丧失参与感 。
认为自己只是完成上级目标的一个工具 ， 只是一颗棋子 ， 被随意支配 ， 从而缺乏主人翁意识 。
这种情况伴随着企业规模的变大 ， 以及组织层级的加深 ， 其筒仓效应会更加严重 。 传统组织架构如下 。
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