掌舵20年 “兴业老兵”高建平到龄辞任( 四 )_：掌舵20年“兴业老兵”高建平到龄辞任

新生的分行除了要面临市场和客户的极端不信任，还经历了一场前所未有的金融风暴。高建平提到，只有改革创新才能探寻一线生机。

“在传统的‘存贷汇’业务之外，我们从上海发达的证券市场中敏锐地嗅到了商机，靠着真诚的服务，最早介入到代理证券交易结算资金清算业务，随后还成为首批客户交易结算资金的主办存管银行、首批全国中小企业股份转让系统证券资金结算银行、首批股票期权资金结算银行。”

这不仅帮助分行在上海成功立足，也为后面十多年兴业银行同业业务的发展和取得“同业之王”的地位打下了基础。2014年至2015年，兴业银行的同业模式达到巅峰，总资产远超“零售之王”的招商银行。

此后，随着去杠杆要求，监管层加大对银行业的监管，尤其是同业业务的管控，兴业银行主动收缩同业业务。为了找到新的竞争优势，在高建平的带领下，2014年，兴业银行开始提出“大投行、大资管、大财富”的发展思路，此后逐步成熟为“商行+投行”战略模式。

为了践行投行化战略，兴业银行采取去条线化的组织架构，削减管理层级，确保新兴业务板块维持相对独立。从2017年初开始，兴业银行原有的三大条线部门（零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部）直接调整为四大虚拟总部和部门群组，即企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四个总部，每个总部由一位总行领导分管，管理更加扁平化。