物流|这一次，国美成了那条鲶鱼( 二 )_拼多多

但消费者很少会对此进行明显的区隔，而是很自然地将物流服务视为电商服务的延伸。
这对于电商公司来说意味着更加沉重的压力——不是自己提供的服务却需要为此承受服务的后果，为了能更好地掌控物流端的服务水平，电商公司们主要发展出了三种策略：
1.自建物流体系，进行重资产布局，如京东；
2.大量业务交给某第三方合作伙伴，同时辅以社会化的辅助，如拼多多；
3.进行综合性布局，手段多样，既有自己的投入布局，又吸收社会化力量，也有创新型的模式，如阿里巴巴。
交给第三方会节省成本，有利于早期扩张，但服务质量相对难以掌控，并且容易因为供应商的问题而“吃瓜落”，连带风险较大。
综合性布局，则对于企业的综合性能力有更深刻的考验。怎样编织成一张让所有人都满意、所有人都获利的生态网，极其考验管理层智慧。但毫无疑问，这种物流的高门槛竞争，是进入下一个零售时代的入场券。
国美正在以更高门槛的方式完善物流服务体系。对外，国美开始逐步推动自有安迅物流体系的生态化，具体的策略包括与拼多多和京东等电商平台的合作，为其平台商家提供大中型快件的物流、仓配一体化、安装交付等环节的定向服务。对内，随着业务的逐步深入，国美形成了以预约“准时达”为经营特色；以“闪店送”为优势；以快送为基本能力；大家电送装同步；提供快速、准时、便捷的物流及送装一体化服务体系，提升运营效率的同时，极大地提升了用户体验。
值得一提的是，安迅推出的包括零担、专车、装配一体化在内的供应链物流网络“安迅卡航”也将面对社会提供服务，这是一张向第三方开放的、覆盖全国并且集成了送装能力的供应链网络，其中第三方业务占比超过了30%。
在零售行业内，有能力推行生态化物流体系的企业只是少数。但这样的目标一旦达成，对于企业长期竞争力的形成就会有额外价值。
03线下价值的回归“消费体验”，是消费者对于电商平台购物体验的整体感知，是一种意会大于言传、定性大于定量的购物感受。为此，各类电商企业在和零售关联极强的物流方面做了大量创新。
纯线上电商平台早期的物流体系，几乎完全从零开始。需要采用大规模投资自建物流，或者与当时规模不大的早期快递公司合作——看似可以节省开支，但服务难以把控，这也让各路互联网电商付出过不小的代价。
但对原本就有线下门店资源的国美来说，物流是附着在其身上的天然属性，毫不夸张地说，凡需要基于线下能力开展的业务，国美都具有先天优势。
深耕行业34年的国美，在全国500多个城市拥有近4000家线下门店，积累了足够多的线下经验，具体到线下业务层面，从前期的从家电厂商到仓库、从仓库延伸至门店；到中期的送货上门；再到售后的安装、维修，这已是一个相对成熟的服务闭环，当然，这个闭环的上下游得以顺利对接，供应链赋能下的国美的物流体系发挥了至关重要的作用。
经过多年的经营积累，国美构建了自己独一无二的供应链体系，在供应链上下游拥有自己的优势和能力。伴随供应链开放，真选拓品战略加速落地，国美开始全力打造除家电以外，食品酒水、服饰鞋包、家居家装、日用百货、母婴玩具、美妆个护六大类目商品采购平台，原有的物流体系所覆盖的业务领域也从最初的大家电，扩展到了小家电、数码3c等更多泛生活领域，以匹配业务转型的需求。
如果说过去多年国美物流体系展示出来的独特性，是由早期线下连锁经营的业务模式所决定的，那如今国美物流体系的进化则更多是由消费者喜好所推动的。