纺织服装|中国纺织服装制造强在哪儿？从美特斯邦威到Shein( 二 )_工厂

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这一模式下，加盟商不需要有经验，不承担滞销库存，只是一个“理财渠道”，发展速度自然加速；品牌也能保证对门店和货品的控制。“类直营”本质上还是加盟，事实上，现在很少有全国性品牌完全用直营的方式，更多是考虑如何用较“轻”的模式去控制渠道。至此，整个服装产业链，上游砍掉了，下游变轻了，接下去，就要对最核心的设计开发部门动手了。淘宝兴起后，服装业就变成了一个门槛很低的行业，特别是女装，女生天生没有品牌忠诚度，一个女装新品牌只要树立自己的风格，就不难找到消费者。日益专业化的产业链对创业者也更友好，上游有各种高度细分的成熟供应链，下游网店销售渠道门槛很低，最大的瓶颈反而变成了设计开发环节。大品牌可以养一个庞大的设计团队，但中小品牌没有能力也不需要，他们的创始人更多是对美的个人感觉，有强烈的个人风格，对消费需求的变化更敏锐，更适合“买手模式”，养一个设计团队反而太“重”了。在“买手模式”下，小品牌通过各种渠道收集最新的时尚款式，选择其中的流行元素进行组合和改款，再与外部的设计工作室合作制版。有了样品后，并不着急生产，先挂到网上预售，分析消费者喜好，选择其中有销售能力的款，再联系代工厂批量生产发货。买手制的优势是可以同时开发无限多的新款，适合互联网销售少量多批的特点，如果沿用传统设计开发团队，工作量是无法想象的。当年将“买手模式”发挥到极致的是淘品牌韩都衣舍，内部几十个买手团队是公司的灵魂，上接选品定款，下接生产销售，将公司推上天猫史上首个双11“三冠王”。

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此时，生产外包了，渠道变“轻”了，就连核心的设计团队也改成合作了，那品牌商到底还能干点啥呢？品牌商还剩下三大核心作用：第一、运营品牌第二、商品的研发与商品流的控制第三、现金流的发起者并承担滞销风险可是，一个叫南极人的品牌说，要提高效率，品牌商的第三条作用，我不要。服装产业链演变到这儿，大多是国外现成的商业模式稍加本土化改造，可接下来，就是完完全全的“本土化创新”了。在讲南极人之前，我还要回头讲一讲海澜之家。前面说过，海澜之家的加盟商实际上是投资者，只分成，不承担滞销商品库存，但海澜之家自己也不愿意承担库存，产业链博弈的结果是让上游的工厂承担，下游卖不掉的货剪标后退给工厂，再进行二次销售。不过，海澜之家仍然要承担备货的资金，于是更聪明的南极人出场了。南极人早年也是一家普通的保暖内衣工厂，老板张玉祥先后砍掉了所有工厂和线下店，专注于线上销售，这些变革，我们之前都讲过了。但南极人真正意义上的战略创新，是让上游的中小服装加工厂和下游的淘宝店直接对接，自己只出“南极人”品牌，既不负责货品的开发与组织，也不承担资金与运营风险，除了销售平台，再也没有什么能制约其发展了。那么南极人不就成了一个标准的贴牌企业吗？这也是外界对南极人模式最大的误会。文章的开头，我提到早期“前店后厂”的原始生产模式，虽然不符合现代服装工业的趋势，但此模式凭着成本低、灵活度高的优势，一直是中低端服装的基本生产销售模式。南极人的创新在于把这种原始模式与互联网结合起来：一方面，精选中国的中小供应商，降低产品成本和中间费用，为中低收入消费者提供一个性价比极高的品牌，再通过品牌为这些中小供应商赋能。另一方面，利用互联网的大数据优势，向中小工厂提供消费偏好和流行方向，并以“一件代发”为终极目标，实现真正“前店后厂”的柔性供应链。