纺织服装|中国纺织服装制造强在哪儿？从美特斯邦威到Shein( 三 )_工厂

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一边是海量小工厂，一边是海量网店，南极人相当于一个平台，品牌只是这种合作机制的约束力量，这种模式自然不会限于服装行业，南极人很快成为一个覆盖服装、家居用品、家电等多品类的渠道品牌。南极人的商业模式是服装产业链发展到现在为止，最“轻”的模式，超过90%的毛利，不建工厂、不管渠道、没有设计、不承担资金与退货风险，经营的产品是“商品信息”。不过，南极电商的模式，大部分服装企业用不了，因为服装是时尚行业，设计是灵魂，南极人这种放弃设计开发的模式，只能适用于服装类目中保暖内衣、内裤袜子等款式变化不大的类标品。再“轻”也不可能了，对于不断探寻新商业模式的服装企业而言，对供应链的优化组合成为最可能的选项，这个中国服装产业链的创新故事，终于翻到了Shein这一章。在分析Shein之前，我还是要回头再谈一谈海澜之家，谈一谈这个品牌为什么总是给人很土的感觉。商业模式是一环套一环的因果循环报应，前面说，海澜之家让上游供应商承担库存风险，那就必然要让上游供应商参与设计环节，同时也能降低自己的设计成本。这个模式看似聪明，却隐藏着一个致命的矛盾。下游渠道只承担销售任务，不用“背库存”，自然倾向于备货充足，款式越多越好，最终失去了反馈消费倾向的动力；但上游供应商要承担滞销的风险，自然只愿意设计经典款和大众爆款，结果导致海澜之家成为充满县城审美的“土味国牌”。谁承担风险，谁才能真正负责，所以，服装企业的核心竞争力仍然要回归设计，任何商业模式都不能避开这一环节。在“买手制”下，新款开发成为核心驱动力，但“买手制”的组织太松散，不利于管理。Shein早期也大量采用买手，但后期组织架构重新回到传统设计团队——但是，Shein对设计流程进行了工业化的改造。传统的服装设计，极度依赖设计总监的个人眼光，而Shein依靠的是中国的“设计师红利”。Shein的设计师基本上都是纺织学校毕业的大专生，坐在电脑面前，每天出新款的速度极快，经过很多积累经验的过程后，就能达到传统设计师几倍的工作效率。Shein的设计师更像是一个“设计工人”，这个“流水线”就是公司功能强大的“情报收集系统”和“设计辅助系统”。支持这个设计体系的是两个更强大的体系：一个是投放和测款系统，利用页面巨大的流量进行测款，从每天要上线的几百款新款中，根据消费者的反馈，安排生产计划。每天上新几万款SKU，这背后又需要柔性供应链的支持。柔性供应链，听上去非常高大上，实际上，高大上的智能工厂成本太高了，真正能做到低成本柔性生产的还是“服装小作坊”，老板娘就是员工，没有管理费用，没有社保不交税，还没有上下班的概念，有活就开工。但这一类企业普遍存在资金不足，交易成本高、质量难以控制的问题，Shine解决的方法是缩短账期，加强资金扶持，加大考核力度，建立长期稳定的合作关系，甚至借钱入股给优秀的供应链，帮助它们更新设备。

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其实上面这些方法，不少淘品牌也在做，但做不好，因为供应链管理太花钱了，国内线上服装销售那一点可怜的毛利根本不支持。最终，Shein的“设计师红利——独立网站海量试款——高毛利的跨境电商——柔性供应链”就成为了一个完美的商业闭环。中国制造的优势已经从人口红利、体制红利、基础设施优势，进入到供应链优势的阶段。亚当·斯密在《国富论》以别针厂为例解释分工的重要性：一个工人独自生产别针，一天的产量只有几十个；可如果让每个工人只做其中一个流程，那么最后，每人每天可以生产几百个。亚当·斯密说，别针厂这么做，不是政府要求的，而是他们发现这么做效率更高。供应链的本质是分工，怎么效率高就怎么分工，每一个行业都不一样，有一些行业，比如化工，上下游一体化就比分工效率高。前文列举的这些企业告诉我们，中国制造业的供应链优势不是靠顶层设计，而是无数参与者不断往各个方向用真金白银试错的结果——之所以叫“试错”，因为大部分的尝试都以失败告终。所以，中国制造业的核心竞争力，是来自底层的创新精神——也离不开鼓励创新的社会环境和对创新的制度化保护。