明坑|CRM全球推广碰到的明坑和暗坑( 二 )_

为服务工程师提高收入：24000+2400 = 26400（元）5万服务工程师：26400 * 50000 = 132000（万）。

综上所述，做了这个项目，我们为原厂每年节省了4891万，为网点每年提升了3.84亿元收入，为服务工程师没每年提升了13.2亿元收入。
有了这些指标，我相信还是能给业务方一个物有所值的交代的。
二、业务模式的坑在国内，就算企业内部用户再多，也是能找到统一模式的。
在海外，是无法用一个统一业务模式推广的。
比如售后这块，南亚（印度和巴基斯坦）就和中国相近，东盟差距就大点，欧洲差距就更大。
到了澳洲，很多是个体户，开辆车（流动服务站）接活，IT系统和备件等都在车里，而且维修一次费用相当于新家电的三分之一，所以当地人很多直接买新的。
到了日韩往往创新不多，但每件事做得特别细致。所以笔者认为我们不要找全球业务模板，也找不到。
而应该是把业务和文化相近的地区形成地区业务模板，把每个地区业务模板不断优化。

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Figure 4 地区业务模板示例
如上图所示，笔者把海外业务模式分了一下类。当然由于企业和产品的不同，划分的业务模式也不尽相同。
三、全球推广的坑笔者曾经去过巴基斯坦做过二期售后推广，当时不同的业务分析师（BA）负责不同的模块。
笔者发现，每个业务分析师（BA）调研的方式，问的问题的粗细度完全不一样，而且他们也没参加过一期项目，完全是根据自己个人的经验提问和设计系统。
这样下来，不是在做一期项目推广，而是在重新做一个新项目。

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Figure 5 全球推广标准化作业模式（SOP）
如上图所示，我们需要建立“全球推广标准化作业模式”，才有可能保证推广的延续性，一致性和敏捷性。
具体内容笔者在《案例浅析：论中国企业出海之全球模板构建》有过介绍。
四、运营模式的坑企业都会认为系统上线后，会越来越稳定，所以运营费用都要求逐年降低。
但其实每年业务都在不断变化，需求不断增加，但越来越少的运营费用根本无法支撑系统的迭代优化，所以业务会抱怨不断。
营销和服务类的IT项目一定不能“只管生，不管养”，项目上线仅仅是第一步，也仅仅是一个雏形，不施肥，不浇水，不剪枝，如何能健康成长。
这也和前面“业务价值的坑”呼应起来，只有我们做了业务价值的评估和监控，业务部门才愿意掏更多的钱。

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Figure 6 投入周期管理示例
如上图所示，笔者建议一个完整的项目全生命周期分成7个阶段，持续大约6年左右。
把更多钱的钱投入上线后的运营，同时除了产品运营团队，还需要业务运营团队。
在《构建数字化时代CRM成功交付体系全生命周期CRM交付法》中，笔者做了详细的介绍。
五、逐渐退化的坑基本上每个系统都如此。
上线后，我们每年不断做新功能，但没人会删除没用的功能。
因为我们只考核新业务需求是否上线，没人会考核没用的功能是否下线。
几年后系统不断无序叠加，变得无人能改，无人敢动，性能不断降低。
我原来做老系统替换时，发现有上万条业务规则，和几百套系统对接，但其实很多业务规则和对接系统都不再需要了。
笔者认为要想解决这个问题，必须在运维期间不光是做加法，而且要做减法。
就是每年运维费用里，要有一笔瘦身费用，把没用的业务规则、接口和功能优化掉，就像家电每年要做清洗服务一样。