工资|生产制造业的薪酬体系搭建案例_第三方|cnbc|ka|销售额|卖家|q2

【客户背景及现状问题】
某冶金公司是一家以冶金制造为主的生产制造型企业，拥有销售团队、生产团队、物流团队、职能团队、业务团队等，员工人数900余人。随着公司的快速壮大，管理中的漏洞逐渐暴露，在业务多元化的发展过程中，员工数量增长、差异性不断扩大，由领导者直接评价发放薪酬的方法不再适用，该公司亟需从原有的作坊型、家族型企业向规范化的现代企业转变，由个性化管理逐渐向团队化管理转变。
为了实现科学管理，该公司进行了标准化和规范化建设。第一阶段，优化组织结构设计，促进公司内部的合理分工；第二阶段，改革业务人员工资结构，提升企业绩效。第三阶段，该公司以建设合理有效的薪酬管理体系为目标，引入了岗位要素评估法，但是实施以来却效果不佳，薪酬体系仍与员工需求不相适应，无法保证合理分配，实现有效激励，更无法发挥其约束作用。如何优化岗位评估方法，怎样建设合理有效的薪酬体系成为了重要问题。在此背景下，该公司邀请华恒智信进驻企业，进行为期三个月的项目，希望能够借助人力资源专家的帮助，完善岗位评估，搭建一套科学的薪酬管理体系。
通过一个月的深入调研，华恒智信顾问专家发现，该公司在薪酬管理体系上主要有以下几个方面的问题。

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第一，员工评价模糊，薪酬标准不明确。
该公司目前的薪酬随意性较大，多依据上级对员工的主观性评价来确定，薪资水平由领导说了算，缺乏客观统一标准。同时，随着企业的发展，员工数量不断增多，领导也无法兼顾所有员工，评价准确性进一步下降。谁应该获取怎样的薪酬水平，如何对员工进行评价，薪酬体系按岗位还是按业绩等问题不明确，影响了企业的内部稳定性。
第二，管理粗放，规范化程度低。
子公司同样面临着薪酬管理的突出问题，由于岗位评估不到位，薪酬体系缺乏客观性，总部与子公司高层在对同一员工的评价上常常产生矛盾，造成总部对子公司管理相对混乱，人员结构、薪资总额等难以确定，影响了公司的长期发展。
第三，原有岗位评估方法不切合企业实际。
该公司曾尝试引入过的21要素岗位评估法与企业较为粗放的管理环境不相符，同时也无法满足多元化局面下，公司各种类型不同层次员工的需求，难以激发和保证员工特别是核心人才的积极性和忠诚度。
【问题分析】
对于该公司的问题，结合企业实际情况，华恒智信顾问团队提出，要依据岗位的不同类型，评价的难易程度来选择不同的评价方法，建立一套分层分类的薪酬管理体系，薪资水平按员工岗位类型、层次等级的不同而有所差异。从而凸显员工间的区分点，解决干部能力素质不足的问题。
为了搭建合理有效的薪酬管理体系，要做好岗位评估和人员评价。岗位评估是指对岗位相对价值的评估，即一个岗位在公司内部的相对重要程度，这是确定标准工资的重要依据。而对人的评价则是在这一工资标准基础上，不同员工具体工资的确定。企业在对员工进行评估时，主要采取三种评估方式：第一，岗位评价，解决不同岗位的相对价值；第二，任职评价，解决任职资格的不同，体现初中高级的差别；第三，业绩评价，解决员工差异化，实现同一岗位的多劳多得。

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随着企业的发展，优秀人才价值的体现不可能靠岗位工资这一种简单的方式，而一定要通过个人能力和业绩来体现，必须要适应人才的差异性，员工的多元化。由于该公司目前管理比较粗放，因此岗位评估不能简单的按照传统要素评价法进行，也不适合采用精细化的评价方法，而应该结合公司特点，改变原有一套工资表确定所有员工薪酬的状态，通过多张有针对性的工资表，在公平分配的基础上实现差异化，既保证合理分配，又能够实现有效激励。