z“男人的衣柜”积压90亿库存？海澜之家，不止存货太多！_

海澜之家“致命”库存
为了提升对库存的反应能力，降低畅销品缺货和库存积压的问题，服装巨头优衣库、ZARA等都选用SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel)柔性供应链，全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节。
曾经红极一时的美特斯邦威，就在库存危机中节节溃败。
美特斯邦威率先运用虚拟供应链的管理模式，把生产和销售环节外包出去，不但利用了长三角的闲置服装产能，还将危机转嫁至下游经销商，为自身留下了丰厚的利润空间。
这种断裂的，更无所谓弹性可言的供应链，让美特斯邦威获得了早期的飞速发展，但随后库存问题全面爆发，从2015年开始持续亏损，跌落神坛。
库存问题甚至成了服装品牌衰退的重要预警信号。
为了达到更快的反应速度，ZARA自营门店、自主设计和生产、自主物流……通过生产到销售的每个供应链环节的自主把控，实现了从设计到成衣摆在柜台销售仅需要12天的奇迹速度。
通过数字系统对全球所有门店的所有数据的全方位掌控，从而达到季前生产量仅占15%，剩下的当季生产，从而大大降低库存风险。
在这样的“快时尚”节奏里，海澜之家的库存周转时间简直无法原谅。

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在2011年备受诟病的美特斯邦威第4季度存货周转天数约为130天，而海澜之家的库存周转天数竟然高达249.28天。美特斯邦威在库存压力面前的溃败是有目共睹的，因此小股东和媒体对海澜之家的质疑就不难理解了。何况海澜之家除了库存周转天数长，库存量也很大。
2014-2018年，其按年期末存货余额分别为60.9亿、95.8亿、86.3亿、84.9亿、94.7亿;存货占营收比重分别为49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同样以男装出名的七匹狼、报喜鸟，二者在2018年期末的存货营收比分别为27.44%、26.37%。
海澜之家采购模式之殇
这得从海澜之家的采购模式说起，海澜之家品牌的采购模式为“可退货为主，不可退货为辅”。
可退货模式下，公司与供应商签订附滞销商品可退货条款的采购合同，产品实现销售后，逐月与供应商进行货款结算，适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由其承担滞销风险。
由上图可知海蓝之家去年年底全国总共有5598家，因此每年产生的库存量就可想而知。
【 z“男人的衣柜”积压90亿库存？海澜之家，不止存货太多！】海蓝之家今年4月份发布的产销量情况分析表可以看出，主要产品T恤、裤子、衬衫的库存量都是千万件级别，羽绒服的库存量甚至大于年销售量。

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随着海澜之家进入成长瓶颈期，这种转嫁给供应商的风险将有可能爆发，海澜之家也将无法避免，一方面上游供应商会拒绝海澜之家的赊销模式，另外一方面下游加盟商也将降低预付货款的积极性。这有可能让海澜之家赖以骄傲的商业模式无法维系。缺乏创新短板明显
要知道，海澜之家之所以能有当初行业龙头的地位，离不开学习优衣库的运营模式。曾经想要对标优衣库的海澜之家，为何在转型中和自己的初心越来越远了呢?
2002年，海澜之家创始人周建平在日本考察中，被优衣库的运营模式所吸引，趁着优衣库还未进入中国，周建平将优衣库的“自选购买方式”带入海澜之家。
随后十余年，海澜之家跑马圈地，成为行业龙头。
为了使品牌年轻化，海澜之家还像优衣库一样，与多个IP深入合作，推出“胖西游系列”“环太平洋系列”“刺激战场系列”“变形金刚系列”等主题性产品，拓宽品牌在年轻人群中的影响力，吸引更多、更广的消费群体。海澜之家的“品牌年轻化”确实取得优异表现，甚至一度受到市场热捧。