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甲骨文CEO埃利森有个市场哲学：消灭竞争对手最好的方法就是买过来 。
这种市场哲学被广泛应用 ， 而在收购前 ， 巨头往往会先用各种方式将被收购方的信心击溃 。 这也是宝洁、联合利华、可口可乐这些国际消费巨头的惯用手法 。
现在这种情况正在发生变化 ， 以元气森林为代表的新消费企业 ， 正在以自己的方式 ， 抵抗着巨头们的狙击 。
时代变了！年轻一代消费者 ， 不但重视产品 ， 更重视健康、个性和共情 。
这对工业化、统一品牌化打法的巨头们来说 ， 显然很不适应 。
近年来 ， 涌现了一大批有品质、讲个性的国产品牌 ， 包括美妆行业的完美日记、花西子；咖啡领域的三顿半；速食面领域的拉面说 ， 还有饮料行业的元气森林等 。
这些消费品牌成立时间大都在5年内 ， 在各个细分领域 ， 通过新产品、新营销等方式在各自领域占有一席之地 ， 开启新消费时代 。
巨头开始恐慌 ， 因为这种趋势不是单一产品的创新 ， 像加多宝一样 ， 可能一时流行 ， 但凉茶概念一过 ， 也就构不成威胁了 。 但这次来源于理念主导下的产品创新 ， 那种拿捏一代人情感诉求下的产品营销 ， 并非巨头擅长 。
这时 ， 巨头们又祭出窒息式压制打法 ， 通过掌握的资源、渠道、资金等优势 ， 将对手逼上绝路 。
这种方式 ， 基本没有失手过 。
如果把时间往回拨 ， 曾经的青岛崂山可乐、北京的北冰洋等也曾是一代人的回忆 ， 还有那时候的重庆的天府可乐 ， 更是最受人们欢迎的饮料 ， 在中国的市场占有率一度高达75% 。
90年代 ， 中国迎来引进外资的大潮 ， 百事可乐和可口可乐进入了中国 ， 凭借着技术和资金的优势 ， 两乐假借帮助国产汽水提高产量的名义 ， 提出合资建厂 ， 国产汽水厂提供营销渠道和生产线等方式进行合作 。
于是百事可乐收了“天府可乐”、“北京北冰洋” ， 可口可乐收了“青岛崂山”等品牌 ， 合资之后 ， 这些国产汽水品牌就被集体雪藏了 ， 天府可乐至今难见踪影 ， 崂山可乐、北冰洋汽水因此消失了10多年 ， 恢复生产后 ， 市场却早已被“两乐”的天下 。 对不愿意被收购的品牌 ， 则利用供应链优势地位 ， 通过让供应链“断供”的方式来打压本土品牌 。
市场的早期发展机会一旦丢失 ， 品牌机会就会永远的错过 ， 本土民族品牌就这样被巨头收割 ， 崂山可乐、小护士、乐百氏、汇源等、金丝猴都曾红极一时 ， 最后都在并购中声量逐渐消失 ， 这样的例子不胜枚举 。
面临新消费品牌的挑战 ， 巨头们自然也不会坐以待毙 ， 集中资源 ， 用各种手段进行狙击 。
元气森林就是巨头狙击的重要对象 ， 用新产品以及新营销的方式 ， 在巨头环伺的饮料行业中撕开一道口子的元气森林 ， 引发了一场生产和销售的暗战 。
只要卡住生产和销售 ， 就“卡住咽喉” ， 巨头们很清楚 。
元气森林“带火”了气泡水之后 ， 其主要核心原料“赤藓糖醇”也跟着火了 。 元气森林使用的赤藓糖醇主要由保龄宝供应 ， 其是全球五家赤藓糖醇生产商之一 。 此外 ， 可口可乐中国是保龄宝重要客户 ， 近20%的营收来自可口可乐中国 。
当可口可乐开始重视“0糖”赛道 ， 赤藓糖醇需求量暴增 ， 行业的产能原本就不足 ， 巨头由于跟供应商深度的绑定关系从而获得产能 ， 而元气森林只能另寻他路 ， 通过投资的方式绑定一些产能比较小的厂家 。
与此同时 ， 为进一步狙击新势力品牌 ， 巨头要求合作方禁止给元气森林代工生产 。 据36kr报道 ， 元气森林的代工厂被某国际饮料巨头老板要求停工 ， 要求无论付出多大的代价都必须停产 ， 停止与元气森林合作 。
没过多久 ， 连生产碳酸饮料瓶瓶胚厂也不给元气森林供货了 ， 实际上行业内所有的产能都是配套几家巨头的 ， 供应商优先满足大客户 。
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