|重温郭士纳让IBM起死回生的46条商业思考_

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砺石导语
大公司扭转颓势的成功案例非常之少，所以被称为传奇CEO的郭士纳带领蓝色巨人IBM走出泥潭，让“大象跳舞”的案例，就显得弥足珍贵。本文梳理了郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中的管理思想和商业真知。
文/张军智
来源：砺石商业评论
盘点全球大公司的发展历程，很容易看到一个现象：巨头们陷入颓势之后，往往很难扭转局面。索尼、诺基亚、柯达、松下、夏普、通用汽车……这些曾经辉煌无比的巨头，都是这方面的典型案例。
如何解释这样的现象？海尔集团董事局主席张瑞敏有过一句精辟的评论：“没有成功的企业，只有时代的企业。 ”事实也确实如此，很多巨头的一时辉煌，最重要一点就是踏准了时代浪潮。但有潮起就有潮落，巨头们一旦跟不上时代的变幻，很快就会掉队和没落。所以“伟大过”的公司很多，但能长期、持续伟大的公司，却在商业史中非常鲜见。陷入衰落的大公司要扭转颓势，如果没有根本性的彻底变革，无异于要扭转时代的发展进程，这也注定它们最终会走向失败。
大公司扭转颓势的成功案例非常之少，所以被称为传奇CEO的郭士纳带领蓝色巨人IBM走出泥潭，让“大象跳舞”的案例，就显得弥足珍贵。
成立于1911年的IBM公司，在很长时间内，都被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。发展到80年代中期， IBM的通用大中型机独占世界市场70%的份额，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50% 。然而20世纪80年代后期的计算机小机器化趋势让IBM开始掉队。 1990年之后， IBM开始连续亏损， 1993年亏损额更是高达80亿美元，连续三年累计亏损168亿美元。
彼时，几乎所有人都不看好IBM的未来，媒体称其“一只脚已经迈进了坟墓” ，比尔·盖茨当时甚至断言“IBM只有倒闭一条出路” 。在这种情势之下， IBM董事会急于找到一位能带领公司重振雄风的CEO 。这个职位，被当时的媒体戏称为“美国最艰巨的工作之一” ，几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位，比如时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇就拒绝来挽救IBM 。
最终， IBM董事会选择了郭士纳，并对他说：所有的希望都寄托在你的身上，如果连你也救不了它，那么它就结束了。
结果郭士纳不负重托，接手第二年， IBM就实现了30亿美元盈利，此后更是连年丰收。到2001年， IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元，创造了“郭士纳神话”的高潮。
郭士纳退休之后，把自己在IBM改天换地的辉煌岁月，写进了一本书——《谁说大象不能跳舞》。本文在此书的基础上，梳理出了郭士纳在企业经营中的种种真知灼见和商业思想。
【|重温郭士纳让IBM起死回生的46条商业思考】一
管理哲学
1、我按照原则而不是程序实施管理。
2、市场决定我们的一切行为。
3、我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4、我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
5、我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
6、动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
7、我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
8、我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
二
IBM管理的原则

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1、市场是我们的一切行动的原动力。
IBM必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域，而不是其它任何地方。
2、我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
科技将一直是我们的最大优势所在。我们所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转化为产品，以便满足客户的所有需要。
3、我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
华尔街分析家都问过我这样一个问题，即衡量未来的IBM是否获得成功的标准是什么——营业利润、营业收入增长？还是其它？而我知道的最好的衡量公司成功的标准，则是提供股东价值。而且，如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其它任何方面获得成功的公司。
4、我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
最具有创业精神的公司，都会通过扩展老业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。
5、绝不要忽视我们的战略性远景规划。
要想获得事业的成功，就必须有方向感和责任感。因为方向感和使命感可以让你在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。
6、我们的思想和行动要有一种紧迫感。
我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦” 。我们都长于调查、研究、开会和讨论。但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。并不是说不应该制定规划或者战略，而是说，这些规则和战略会延误我们现在立即就采取行动的战略。
7、杰出的和有献身的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
终结官僚制和窝里斗的最好方法，就是让所有的人都知道：我们所珍视的——和将给予奖励的，是团结合作精神，特别是将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。
8、我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
三
企业变革

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1、把改革的意图转变为改革的实践是另一回事（完全不同的一件事）。
2、再造是艰难、枯燥和痛苦的，当时我的一位高级经理说道：再造就像是在你的头上点火，然后再用一根大棒灭火。
3、在扭转公司颓势方面，我有很多经历，其中首先学会的是：如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有的人都知道你所做的以及为什么要做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零星地部分解决问题，总会带来负面的效应。我相信，最好的办法应该是，迅速的将问题置于脑后，继续前进。
4、任何一个公司成功实现改革必须不可少的前提条件，就是公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不做出牺牲来实施改革。因为没有人喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着痛苦。
5、如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法实现组织转型。
6、在实质性的改革变成系统性的和持续性的改革之前， CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参与到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
四
企业文化
1、文化是企业身上的DNA 。
2、在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理——实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织——无论商业、政府还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长远的成功！
3、成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。
4、将这些信仰（企业文化）制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是），信仰还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。
5、你所能做的，就是为公司转型创造条件。你可以提供鼓励，你可以指出并明确试产现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。
6、从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把它们从沮丧的命运中解脱出来，唤醒他们让他们知道自己是谁——别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的和好学的有主动精神的人一样，能够团结一致的思型和行动。换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去，并跟着我向着那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再做一个盲从者。这不是一个逻辑和线型的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心和感性的东西，而不是理性的东西。
五
执行力

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1、人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。这是一项具体而复杂的任务，同时还需要对公司目前处于何种位置，以及公司距离理想位置还相差多远有着深刻的理解。良好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担责任。
2、在战略执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩，以及解释他们成功和失败的原因。最重要的是，不要相信天气预报式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。
3、我认为一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
4、超级的战略执行并不仅仅是做正确的事情，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效的去做正确的事情。
5、执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务、正确的完成任务，以及比下一个人更好的完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要的多。
6、高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大的公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。
7、如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那你就必须把相关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。
六
经营思想
1、有力、投入和有效，已经是公司一贯的、符合最严格的标准的治理方式。
2、一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的、强有力的营销网络。
3、我必须让所有人都心往一处想。我需要让员工们相信，他们是在为一个统一的公司工作，该公司只有一个团队，没有独立的地域分割和各自为政。
4、一旦客户从一家公司购买了某件产品，那么公司就会培训自己的员工对该产品的熟悉性以及如何为客户提供支持性服务，以便让自己的竞争对手很难再夺走自己的客户。
5、所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出，同时这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活、因地制宜的把这些原则应用到实践中去。
6、丢掉了自己核心竞争力，这对于一家公司来说是常有的事。竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来，而这家公司却陷入了无底的深渊。
7、历史经验表明，真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。这些成功的公司绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
8、底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。
9、最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化：他们会为自己的组织树立目标要求、制定测量手段，并赋予员工相应的职责；他们能够发动改革，能够不断地推动自己的组织去采取灵活应变的措施，并领先自己的竞争对手更快的采取行动。
10、远景规划可以带来一种自信、一种安慰感，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，它们也可以在一个组织机构中，起到让员工们兴奋并为远景规划承担工作的作用。但是究其本身和实质来说，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为组织机构指出如何将充满激情的远景规划转变为现实。
11、一家公司管理班子的最重要的附加功能，就是确保公司的发展战略是由公司运营单位在务实的分析基础上制定出来的，而且确保这些战略既具有远见卓识又具有可操作性。
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