要求|CMMI实施中的常见问题模型|项目|问题|实际|组织|的评

CMMI模型是一套专业能力非常强的过程改进模型，是一套包含了研发、服务、人员管理等多个视图的模型，对于科技型公司大部分选择的是其中的开发模型，即CMMI-DEV 。 CMMI-DEV涵盖了整个软件研发生命周期里的内容，但也正因为其内容丰富且具有很深的专业性，所以很多组织在实施CMMI时并没有掌握其精髓，最终导致荒腔走板。以下是几个常见的实施CMMI的问题：
一、实施CMMI就是组织写一堆制度，项目造一堆材料 CMMI是过程改进的模型，免不了制定很多项目管理过程和技术实施过程上的规则或制度。由于CMMI的评估是“证据+证言” ，即“人证+物证”的评估方式，很多企业为了满足物证要求，在项目管理过程中针对每一个实践都产出一个文档证据。
以上两种做法都明显偏离了实施CMMI的精髓，只为了文档而文档。组织上不但要制定研发过程的规则，更要制定裁剪的规则，甚至说裁剪更重要。
而对于项目上需要多少文档， CMMI并没有要求，而是由企业根据自身的情况来实施。往往一个文档可以做为CMMI评估时多个实践的证据。比如一个综合的根因分析报告，可作为CAR实践域中大部分实践的证据。
二、照本宣科式的机械式照搬这种实施CMMI的方式简单来说就是抄模型， CMMI模型有几个实践和要求，就在组织的过程规则中写几个活动，以为这样就是纯血统的CMMI 。
岂不知道正落了下乘，将一门绝世武功练成了模仿外形的花拳绣腿。企业应该做的是仔细分析自己的实际情况：当前研发中最大的问题究竟是什么，围绕这一目标和解决问题的思路去实施改进。
CMMI的要求分为三种：a.必须满足的；b.可选的；c.可参考的。只要企业满足“a.必须满足的”就可以。至于具体需要做哪些活动，就看在满足最低要求的情况下，企业需要怎么做才能最符合公司的实际情况了。
三、一切为了证书，而不是一切为了改进这个问题是一个比较普遍又极端的问题，企业本身不想做任何的改进，却又因市场，商务需要而必须通过等级评估。对于这一点，我的态度是：不推荐、不赞成。毕竟改进才应该是目标，证书只是这个过程中的一个附带产出而已。
四、认为CMMI是万能的，效果不好全怪CMMI不好很多企业负责人在实施CMMI后认为没有达到预期，就觉得CMMI是名气大于实际，怀疑它言过其实了。岂不想这样一个被无数次证明了的优秀模型都没能解决自身问题，那到底是企业的问题还是模型的问题呢？
CMMI的成功实施涉及到目标制定的可行性，对组织问题的深入分析程度、投入的资源、EPG经验等等。每一个因素都可能影响CMMI实施的成功与否，企业还是须根据实际情况来制定实施计划，而且建议是分步实施，螺旋式上升，更容易取得成功。

要求|CMMI实施中的常见问题

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