Google的5大原则( 三 )_在2013年的《致股东的公开信》中

举个例子。2014年，YouTube的首席执行官苏珊·沃西基为2015年的运营预算进行交涉，但对结果并不满意。预算流程规定，运营经费的分配要与收入相对应：如果你能得到更多的收入，就能有更多的经费来经营你的事业。这种处理预算的方法很典型，在将效率作为首要目标的前提下，这种做法是说得过去的。

但是，典型的首席执行官都明白，预算的制定不应该以当下财年所得的收益为标准，而应以几年之后此项目的潜在最终市场价值为标杆。为了得到自己认为所需的投资，苏珊与谷歌的预算流程做着斗争，但她同时也知道，如果YouTube是一家独立的公司，那么她就能投奔风投群体，在短短几天的时间里轻松获得比她想象的预算多出许多的资金。对这家归属于大公司的小公司来说，这套流程已然成为一种障碍。

一家公司在变为大型公司之后，便会将几乎所有注意力和资源都集中在核心业务上。这种做法虽然有其道理，却给没有与企业核心紧密联系的新业务设下了巨大的阻碍。对付这些问题的解药，就是打破你自己的流程。这往往需要公司的一位高级领导者提供“空中掩护”。也就是说，要有一个有足够力量和权威的人，出来宣布不遵守规则是没有问题的。