瑞幸咖啡“烧钱”的正确逻辑( 三 )
以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响?第一,有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里,租金成本大概占1/3。瑞幸通过线上获客,线下门店履约,算下来每杯租金成本跟星巴克比,有非常大的差距;第二,瑞幸线下所有的门店,不是成本和利润中心,只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端,流程可以被完全自动化和线上化,你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上,比现有咖啡店的模式要低很多。这两块加起来,瑞幸的商业模式相比传统餐饮,已经实现了成本优势和效率提升,几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按单杯来算);第三,在新的零售场景下,瑞幸现在大概有1600多万付费用户,未来3000万、5000万,甚至8000万中国城市里最年轻、最有活力的消费者,它都可以直接触达。
而且可以拿咖啡作为抓手,做爆款产品的交叉销售,如轻食、午餐、果汁等,就像一个货架可以不断去延伸。
现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克,但往后可以对标7-11,再往后还可以对标Costco,瑞幸也是通过供应链优势,给到会员一个非常优惠的产品服务。
瑞幸不复制星巴克
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