庞大集团难逃过度扩张魔咒追求＂庞大＂致重组( 五 )_庞大集团：追求“庞大”导致重组

庞庆华还非常重视人才的培养，2004年时集团就花了好几百万元将70人送到复旦和清华上EMBA和MBA，普通员工也可以到唐山市29中进行专门培训，一到三年不等。那时庞庆华以“打造百万富翁”为追求，他要在他这届董事会培养1000个百万级富翁和100个千万级富翁。

“实行全员股东制以来，我们只有2年是50%分红，其他年份都100%分红，通过这种‘二次分配’大大提高了员工的积极性和公司的凝聚力”。在全员持股、共同富裕的刺激下，冀东物贸长势喜人。

2004年获得了斯巴鲁在中国北方8个省份的代理权，经销店铺规模大幅扩大，当年实现总销售收入98.9亿元，税前利润1.5亿元，由此开始真正走出河北地界，逐步成长为全国性的汽车零售商。

如果说“全员股东制”是庞大集团成功的基石，那么一些“人无我有”的销售模式则是庞大集团超越对手的杀手锏，比如被庞庆华称为“冀东模式”的介于直客与间客之间的消费信贷。自1999年开始，庞大集团与中国银行联手开展这种汽车消费贷，此后10年共为24万客户办理了300亿元风险为零的贷款。

让庞庆华骄傲的还有庞大集团的“三驾马车”业务构成以及与此相配的“私房营销”。公司业务先是“商用车占1/3，乘用车占1/3，微面占1/3”，随着市场的发展变为“进口车占1/3，商用车占1/3，乘用车占1/3”，并用自己总结的“掐两头舍中间”、“春天货车，秋天轿车”等卖车经验让业务蓬勃发展。

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