库存|危险的分销商订单( 二 )


分销商与零售商在其垫付的营运周转资金达到极限后,非常自然地就会拖欠生产供应商的应收帐款,甚至于一些规模较小的分销商因不堪重负而倒闭。曾有天津的一位分销商因不堪重负而拒绝付款,造成欧莱雅200多万元的坏帐,引起了商业纠纷。但这位分销商也有苦衷,他说:“我大笔的资金都压在这些无效库存里了,出现这样的后果,责任并不完全在于我。”
市场预测失真。欧莱雅在欧美及亚洲等成熟市场,拥有完备的零售市场信息数据系统,与分销商及零售商共享。该系统采集了彩妆、护肤品、染发品等分类产品在超市、专业美容院,及百货公司等不同销售渠道的销售数据,而分销商的功能更类似于第三方物流伙伴。根据该信息系统所反映的不同市场对相应产品的不同需求,按一定的安全库存天数下达生产计划,并及时分货,使分销商仓库库存与零售商柜台库存都达到理想水平,分销商订单也十分贴近市场的最终需求。如此,生产供应商的生产及供应十分合理,信息在从整条供应链源头的生产供应商的生产,到末端的最终消费者的消费行为等各个环节间的传递基本准确,供应链顺畅无阻。
但欧莱雅在中国市场尚未有上述成熟的信息系统。在中国市场上共生产上市了1,200多个单品,由于分销商自身的物流管理能力限制,销售人员权力过大的原因,分销商只能按照欧莱雅销售经理的意见下达订单。但这种订单只单方面反映了销售人员的意愿,与市场最终消费需求有很大的距离。欧莱雅的供应链管理部门在2000年底以前,沿袭了在发达国家的统一做法,即根据分销商的订单需求来组织生产供应,其结果可想而知是灾难性的。
如何整改
针对中国市场的不良业绩,欧莱雅总部很快通过内外审计,发现了本公司的物流供应链政策与中国市场的实际有很大的距离,必须采取相应对策。
首先,从组织结构上,在物流营运部门基础上建立了专业的分销商库存管理控制员队伍(Vendor Management Inventory Control,简称VMI),将公司的物流供应链的管理延伸到了公司外的分销商处,同时重新定位销售部对分销商物流供应的影响力,使分销商集中精力专注开发市场的最终消费力。
其次,分销商应收帐款赊销期与分销商库存周转天数相结合,使分销商库存合理,代垫周转资金的使用效益提高。在此基础上,严格控制分销商应收帐款的周转天数。具体做法是由专职VMI人员从总量上为分销商制定科学的、相对稳定的仓库库存与柜台库存定额,该定额根据每个单品平均销售量乘以一定的安全库存天数,通过定期的订单补货使分销商的库存稳定在该定额水平,使其所属销售区域在一定时期内的销售有足够的定额库存保证,有效降低市场缺货率。与此同时,对分销商实行严格的信用控制政策,如分销商不能按时结清应收帐款,将被停止供货甚至被取消分销商资格。
最后,VMI人员按单品统计历史销售数量,以最近6个月的单品平均销售数量为基础,考虑季节、促销、广告等等影响未来市场销量的因素,为各分销商下达订单。这种订单充分考虑了市场最终消费者的需求,使分销商真正成为物流供应链流通的有效中间环节,一方面向供应链的上端生产供应商提供市场信息,采购产品。另一方面,向零售商收集市场信息并销售产品。欧莱雅的生产供应计划预测的准确性因此有了极大的提高,库存结构日趋合理,滞销品的比例大大减少,市场缺货率降低。
彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼》一书中提到的“啤酒效应”,由欧莱雅中国为我们做了一个真实的再现。世界500强企业尚且会酿成大错,国内企业更需要审慎。我们尤其需要关注和借鉴的是,欧莱雅应对危局的方法和步骤。

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