摩尔|英特尔启示：企业如何穿越战略转折点_vc|项目|消费品|gmv|投资|估值

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文 | 砺石商业评论，作者 | 田姗姗
战略转折点是一家企业发生根本性变化的时刻，能否成功穿越战略转折点是企业必须面对的课题。“战略转折点”概念由安迪·格鲁夫第一次提出，他在1985年-1987年期间领导英特尔成功转型，创造了企业在PC时代的辉煌。
如今我们身处快速变化的不确定性时代，企业遭遇战略转折点的频率比以往任何时候更高，面临的风险也有过之而无不及。更可怕的是，我们无法预判战略转折点会在何时、以何种形式出现。
K12在线教育企业的近期境况就印证了这点：“双减”政策一颁布，旦夕之间，本因疫情意外获得“线上红利”的K12在线教育头部企业如好未来、猿辅导、跟谁学、作业帮等，都不得不砍掉校外学科辅导相关的主营业务，“断臂求生”，更多K12教育的中小企业更是深陷倒闭破产的“绝境”。
对于政策导致的战略转折点，英特尔第3任CEO、前董事长安迪·格鲁夫早有洞察。他在1996年写的《只有偏执狂才能生存》一书里提出，很多人过度专注于市场中深刻影响商业竞争的力量，如竞争对手、互补企业等，反而容易忽视一点，市场是受到政府制约和影响的，“在真实的商业生活中，营运规则的建立和废除，同样可以带来深刻的影响”。
因为战略转折点出现的频率越来越高且不可预判，所以穿越战略转折点就成为一个企业必须面对的课题。安迪·格鲁夫说，“只有以变应变，或者屈服于必然的衰败，除此之外别无选择”。
他选择的是以变应变。
从1970年代中期到1980年代中期，英特尔在其长期居于近乎垄断地位的半导体存储器市场，被日本竞争对手后来居上打败。日本存储器芯片以低成本和高可靠性迅速占有美国市场。1985年，英特尔的利润从上一财年的1.98亿美元下降到不足200万美元，1986年更是亏损超过1.8亿美元，裁员8000人。
其实英特尔1971年就开发了微处理器，并推向市场，但这只被当做一个副业。在公司所有人和客户的心目中，英特尔就等于半导体存储器，脱离存储器，英特尔就没有立足之地了。在这种情况下，格鲁夫仍锐意改革，当时他预感到个人电脑市场会快速发展起来。
格鲁夫曾提到了一个决定性的场景：当时他和时任CEO、英特尔创始人之一的摩尔在办公室里闷头想出路，格鲁夫望着窗外远处大美洲主题公园里旋转着的摩天轮，转向摩尔问，“如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办？”摩尔不假思索地回答，“他会放弃存储器业务。”格鲁夫注视着摩尔说，“那我们为什么不这么做呢？”
安迪·格鲁夫果断带领英特尔从半导体存储芯片业务退出，转型做电脑微处理器业务。英特尔推出的386芯片后来成为计算机技术的一个里程碑，公司也和微软结盟为“WinTel”取代了IBM，成为计算机产业的领导者。1992年，英特尔的销售额达58亿美元，利润首次突破10亿美元，成为世界上最大的半导体企业。
英特尔创立至今53年，现在它正转型为一家“数据”为中心的公司。虽然期间经历了多次业务转型，但安迪·格鲁夫领导的第一次战略转型无疑是“英特尔史上最成功的战略转型”，至今仍被视为公司战略转型方面的全球典范。
那么，安迪·格鲁夫如何以变应变，带领英特尔穿越战略转折点？他的哪些经验是值得现今的企业借鉴学习的？
为了搞清楚这两个问题，我们梳理了安迪·格鲁夫的《只有偏执狂才能生存》一书。这本书详细记录了他穿越战略转折点的管理思想和实践经验。
本文将从下面3个问题切入：