摩尔|英特尔启示：企业如何穿越战略转折点( 四 )_vc|项目|消费品|gmv|投资|估值

可以说，OKR帮助英特尔这个万人规模的组织实现了“动态的对立统一”，大大提高了其战略执行力和应变能力。
什么是“动态的对立统一”？就是企业管理既能让中层管理者自下而上，让混乱统治一切；又能让高层管理者自上而下，于乱中求治。
先从自下而上的行动开始。因为中层岗位在公司外围，最早察觉到市场变化，也最早作出反应。但是由于中层工作的性质和所处的管理层级，他们只能在局部范围内做出小变动，不足以影响和引领企业变革。
所以，中层的行动必须和高层的行动在半途相遇。
高层管理者稍放松控制，企业内就会有自下而上的行动出现：做实验、采取各种产品策略，使公司同时朝多个方向前进，混乱随之统治一切。这是一种富有创造力的混乱局面。混乱之后，公司的前进方向会逐渐明朗起来。这期间，如何乱中求治就是高层管理者的责任了。
高层管理者必须依靠中层管理者。但是，方向导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。因为中层管理者的知识丰富又有工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄大才略。
企业需要的是：知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了战略转折点造成的“死亡之谷”另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
在“让混乱统治一切”和“乱中求治”两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。
格鲁夫的经验是，“当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时，效果最佳。”
更具体地说，如果一个企业能够成功做到以下两点：
1.容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
2.能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
这样的组织是一个坚定有力的适应性组织，更善于应付战略转折点。
(2)重视战略行动，不过分关注战略计划
根据格鲁夫的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。他经常说，“在英特尔公司，你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的”。
格鲁夫还对战略行动和战略计划做了详细的区分：
【摩尔|英特尔启示：企业如何穿越战略转折点】?战略计划就像政治演说，但战略行动则需要脚踏实地，所有行动都是实实在在的，它们标志着企业经营方向的改变。而且，战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。
?战略计划常常诉诸于华而不实的管理“黑话”，管理层之外的人往往很难懂；战略行动则直接触及员工的工作，很容易被理解。
?战略计划包含的是将来发生的事情，与员工当下的日常工作关系不大，员工不会过分关注战略计划；战略行动就需要全体员工高度重视，直接触及员工的工作。
?战略行动的力量在于即时性，能快速让公司发生一些小行动和微小变化。只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期方向相吻合，这些小行动就能相互作用，迸发出更大威力。
(3)公开双向的交流战略变化
面对全体员工进行公开、双向的交流，对于企业领导者来说，不是一件容易的事儿，但却非做不可。如果员工没有机会通过电子邮件或者当面提问等各种形式探知和明确领导者的想法，那么领导者所传递的信息就没有效果。