关明生|每一层管理者，都必须掌握的三招基本功_马云

前引：
19年9月10日，马云挥一挥衣袖，从阿里退休，自信满满地说了这样一句话：“阿里巴巴到今天，已经是良将如云，弓马殷实。”
“良将”，过去20多年，超过10万人成为了阿里人，一大批优秀的人才投身于各条业务线中，优秀的人才是公司最大的资产，阿里强大的战斗力归根结底是人的战斗力、组织的战斗力。
“弓马殷实”指的是一支弓马娴熟的队伍，这两点反映到阿里，就是其强大的组织能力的体现。20年来，马云相继抓住移动互联网和云计算大数据的战略机遇，成就横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的阿里商业帝国。
马云酷爱中华文化的儒释道家，借由关明生这一西方“铁血宰相”之手，将组织夯实、实在能打硬仗，“虚实相生”的组织文化为人赞叹。
20年间，阿里组织伴随着业务发展不断变化，马云见招拆招，要把这个很虚的东西描述清楚，是不容易的。

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没有满足这三点，照搬阿里是不靠谱的
不要什么都学阿里，什么样的企业适合学阿里，至少要满足三个条件：
第一，企业所处的行业。行业天花板要比较高，未来有望做到500亿甚至5000亿的市值。如果没有这个前景的话，确实没必要学阿里这套这么复杂的东西。第二，企业要优良。具备一定的先进性，比如至少在行业或者细分领域要排名前三。第三，创始人。创始人一定是正直有担当的人，就像马云一样，真心希望改变社会、承担责任，而不能只想着喊口号、赚快钱。
如果你的企业同时具备上述三条，那就可以学阿里整套管理体系。但对于绝大多数没有达到这三个水平的企业来说，更需要的是对症下药——针对管理上最大的痛点、难点，向阿里取经。
美团联合创始人王慧文曾说，在所有新经济企业中，只有阿里巴巴的组织（能力）是过关的，其他都不及格。
阿里有这样的神奇效率：如果内部要生成一个业务，那阿里一个月就能搭出一个100人的团队，效率如同3D打印一般。

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马云开始也不懂管理，直到……
马云在一开始，并不是一个天生的管理者，管阿里管得一塌糊涂。那时候夸张到一个新员工加入一周，不知道主管是谁，该向谁汇报。直到关明生加入，阿里才真正开始注重管理者的培养。
09年移动互联网爆发，阿里业务发展驶入快车道，人员规模连年翻番，组织能力却出现滞后。
马云敏锐地意识到，把管理基础打牢，组织建设抓好，其实就是“让猪长出翅膀”的工程。基于上述情况，马云说：”每一层的管理者，不要搞太多太花哨的东西，只要能够掌握最基本的三招，能够做到及格，就已经很不错了。”

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马云基于当时阿里的背景，提出了“腿部、腰部、头部”管理者的基本功。
1.腿部三板斧：Hire&Fire;、Team-building、Get result
① Hire&Fire;（招聘和解雇）
是自己的事
招聘或解雇，是老板的事。不论是人才的发掘还是保留，一定是CEO的第一工程，每一个CEO都蓄水养鱼。
很多时候，老板们要在会议、培训，乃至日常，如果遇到适合公司发展的人，就要去沟通和保持联系，及时抛出橄榄枝。
面对即将进入公司的员工，最后一道面试必须由老板来做，这样才能保证进入团队的人是公司需要的人，而不会在过后，和HR抱怨“所招非人”。