关明生|每一层管理者，都必须掌握的三招基本功( 二 )_马云

Train，Remove，Fire
招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。
在阿里，有严格的绩效考核制度“271”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，部门主管按“271”考核制度，对员工工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，10%低于期望的员工是没有年终奖及加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。在这个过程中，管理者能做出这样的处理，必须遵循以下几个原则：
横平竖直的规则，在年初的时候就把规则讲清楚；
批评不隔夜，当下属有状况时，当下就要批评他，不必害怕打击员工的积极性，这才是对员工的负责；
时时要有反馈，当下属没有犯错时，需要给到反馈意见，哪些地方可以做得更好；
【关明生|每一层管理者，都必须掌握的三招基本功】对事不对人，所有的批评、指正、表扬，都是就他的行为而非人格；
有责任心，作为管理者，做到对团队成员负责，抱着负责的态度做决定；
心要仁慈，刀要快
公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，如果给机会了还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
如果在阿里做了三年管理，没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
② Team-building（建团队）
很多公司为了培养人才，可以牺牲一些利润、一些业绩。但人才都是通过实战培养出来的，只有经得起业务考验的人才，才能体现其真正的价值。
很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。

文章插图
当企业团队做大后会出现一个状况：招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候，为了储备人才，可能会招聘大量的员工进来。
对于管理者来说，第一件事就是要重新梳理业务。明确客户是谁？客户价值是什么？为什么由你来做？明确了这三个问题后，你才能够明确业务主线，安排人员计划。
③ Get result（拿结果）
只有结果好的过程，才是可以被复制的。
对于基层管理者，有一个很重要的能力：可能我还不知道为何要这么做，但是我能够把这个事儿做好。在这个过程中，能领悟到为什么要这么做，就证明有往前走的能力或潜力了。
2.腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演
① 懂战略：先懂Why，再说How
理解为什么要做？做的话，对公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。
② 搭班子：资源的最佳配置者
企业中层普遍的困惑是价值感缺失，一方面要听老板话，一方面要传递给一线，开始隔层汇报。这个过程中，如果没有自己的转化，就会变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。作为中层管理者，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。
③ 做导演：产品和服务的拥有者
马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现，在公司，会有工程师拿着公司最高的薪水，但觉得自己没有价值。
把东西给到产品经理，就再也不知道自己的产品去了哪里？他们接触不到用户，无法获得用户的反馈信息，很容易失去动力。
而最简单的解决方法就是让他去见一下客户，让他知道做的这些事情能产生什么样的客户价值。