目标|在OKR面前，KPI略显尴尬_pr|客户|业务|线索池|产品|to|标

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编者按：本文来自微信公众号刘润（ID：runliu-pub），作者：刘润，创业邦经授权转载，图源：图虫。
前段时间，一家创业公司找到我说：
创业以来，他们一直坚持不用KPI来管理公司。
张小龙说过，要警惕KPI。雷军也说过，小米没有KPI。
如果实行KPI的这一天必须要来，他们希望这一天能来得晚一点。
但是现在，随着公司不断长大，从一开始的几个人，到现在的几百个人，管理变得越来越不容易了。
怎么办？
他们不想用KPI来管理公司，于是自然而然地想到了最近几年特别火的一个管理方法：OKR。
谷歌，是实行OKR最著名的公司，也正因为谷歌，OKR才变得著名起来。
要学，就要学最正宗的。
于是，他们请了一位谷歌的高管，来教他们什么是OKR，以及怎么使用OKR。
高管详细地分享着，但他们越听越觉得不对劲。
于是，他们忍不住问了一句：这么说的话，OKR到底跟KPI有什么区别？
高管说：OKR本质上就是KPI啊。
所有人当场吐血……
所有人都觉得OKR是干掉KPI真正有效的灵丹妙药。
可是，现在这个谷歌的高管却说，OKR就是KPI。
他们特别困惑，那到底什么是OKR？什么又是KPI？它们到底有什么区别？
—1—有很多公司，实行KPI非常成功，同时也有很多公司，使用OKR特别有效。
但从本质上来说，OKR其实跟KPI没有太大的区别。
它们之间当然有一些差异，但只是一些小方面的差异，我们称之为“大同小异”。
什么是大同？什么是小异？
OKR和KPI，它们其实都是同一类管理，叫做目标管理。
你知道，现代公司的治理结构是，董事会代表公司的权力机构，CEO及CEO以下的高管代表公司的执行机构。
董事会会给CEO制定执行目标，比如今年业绩要增长50%，用户数要达到1.2亿。
拿到董事会制定的执行目标，CEO就要想办法完成它。
因为CEO的管理团队是层级架构，他就必须自上而下地分解目标。
所以，目标管理，不管是KPI，还是OKR，它们的基本逻辑都是分解。
这是“大同”。
只不过在一些细节上面，每个公司会有一些差异。
这是“小异”。
因为一些细节不同，于是在每家公司，目标管理的叫法也不同。
在英特尔，它叫做MBO。
在微软，它叫做CBI。
在谷歌，它叫做OKR。
在索尼，它叫做KPI。
但其实它们本质上，都是目标管理。
—2—具体来说，OKR的全称叫做Objectives and Key Results。
O是Objectives，就是目标。
KR是Key Results，就是关键结果。
很多人对KR有个特别大的误解，就是认为KR是完成目标所采取的行动。
其实不是。
KR，是采取行动之后，我们期待的结果。
那为什么要把KR列出来呢？
列出KR，是为了用这些关键结果，来衡量你的O，也就是目标是否实现了。
所以，你可以把KR理解为指标。
那KPI又是什么呢？
KPI的全称是Key Performance Indicator。
Performance，对应到OKR，就是O，是目标。
Indicator，对应到OKR，就是KR，是指标。
所以KPI，从名称上来看，对应的就是OKR。
它们都是把目标分解为指标。
怎么分呢？
CEO拿到Objectives，也就是目标之后，可以设定一系列的Key Results，也就是指标，来衡量目标是否完成。
设定完指标（KR），他就会把指标（KR）分给下级，也就是CXO们，比如CFO、CTO等等。
这些CXO们拿到的指标（KR），是上级的key results。但是到了自己这里，就变成了自己的目标，也就是Objectives。