误区|华为分钱法：关于分钱，你可能不知道的10个误区( 二 )_

怎么办？
华为的方法是，在业绩提成里面设置系数。牵引着你卖什么产品，卖给谁，卖什么价格。

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什么意思？
比如，设置产品的系数，看你卖什么。
如果你卖的是服务器，是公司想要牵引的方向，那么提成系数就高一点，0.5%。如果是非服务器，或者是很容易卖的产品，不是主要想牵引的方向，那提成系数就低一点，0.2%。
还有，看你是卖什么行业。
哪些行业是公司特别想进入的，想加大力度拓展的，比如金融行业，那么提成系数设大一点，1.5。如果这个行业很成熟了，渠道很容易做，就把系数设定得小一点，1.0。通过这种方式，体现公司管理的导向和诉求。
然后，还要看你卖什么价格。
如果你是按照目录价来卖，价格卖的比较高，那么提成点也会高。如果是基于授权价，系数就会低一点。如果是特批的价，那么系数就会更低。
华为就通过这样场景化的业绩提成，避免了单一提成机制的弊端。
否则，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙。
第三个误区：阿米巴的分钱模式阿米巴，本身作为管理工具是非常好的。稻盛和夫先生也反复说，阿米巴是用来培养经营管理人才的，千万不要作为考核激励的工具。
但是，很多公司的阿米巴，却都和奖金绑定挂钩。所以，也有很多问题。
举几个例子，你就明白了。
比如，内斗内行，外斗外行。因为把企业划分成很多小单元，内部交易定价，所以导致很多内部的博弈，反而没有人关注外部市场需求。
比如，文山会海，脱离实际。阿米巴要求每天做表格，算数据，找偏差，搞得很多人都在钻研数字，天天开会，没有人去现场解决问题，离业务越来越远。
比如，以包代管，山头主义。阿米巴独立经营考核，所以各个单元往往也各自为政，最后连总部都被架空，管理失控。
这些，都是问题。
那怎么办？
卞志汉老师说，华为的奖金生成，会均衡考虑营业额、利润和长期目标的达成。
比如销售带来的营业额奖金，可能达到60%，利润大概决定奖金的40%，然后还有土壤肥力的奖金。
土壤肥力的奖金，是什么？
企业除了销售和利润，还要关注一些长期目标，比如顾客满意度的提升、干部的培养、一些创新项目的落地等等。华为就用这样的方式，牵引员工的动作。
所以，员工就需要既追求企业规模的扩张，也追求企业效益的增加，而且还需要兼顾长期目标的实现。
只有这样，才能保证员工的发展，和组织的健康。
第四个误区：目标奖金你有没有这种感觉：公司的目标，经常落不下去。
公司有目标，但落到员工的身上，就变了样子，很难执行。很多人都因此非常头疼。
为什么会这样？
因为很多企业把目标和奖金强挂钩。设定保底、达标、冲刺、挑战等等多个阶梯，你完成多少目标，就拿多少奖金。
但是这种方法，往往导致目标落空。
因为员工会和公司内部博弈，反复拉锯。
员工为了压低目标，拿到更多奖金，会找各种理由证明目标不合理，讨价还价。然后，和公司纠缠在具体的目标上，忽视方法，不讨论实现目标的路径。
目标，最后也就没有办法实现。
那华为是怎样解决的？
卞志汉老师说，为什么华为员工能做到不计较目标本身是否合理？不是说华为员工的素质多高，胸怀多大，而是华为的奖金生成和目标是脱钩的。
在华为，主要采用的是增量绩效，你只要有增量，就有奖金。