误区|华为分钱法：关于分钱，你可能不知道的10个误区( 三 )_

文章插图
什么意思？
增量绩效，有两种主要方式。
第一种是存量打折，增量加速。
比如去年1000万的销售额，对应的奖金是20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，我们要打折。
去年1000万拿到的奖金是20万，我们可能打个8折，那么今年1000万的奖金就只有16万。
然后对于增量的500万，还是给20万奖金，相当于加倍地给。
这样，员工总共能拿到36万奖金。这么做的目的，就是牵引员工做增量业绩，同时也避免员工躺赢。
第二种是存量不打折，增量加速。
还是上面的例子，去年1000万销售额，奖金20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，还是给你20万，不打折了。
对于增量的500万，再发20万。
这样的方式，其实也是让员工努力做增量，毕竟做增量要额外付出。增量加速，也能增强员工的信心和能力，给更多奖金，也是合理的。
第五个误区：直接算到个人很多企业，都把利益分配直接算到个人。包产到户，精准到人，都为自己工作，效率不就更高了吗？
是啊。都为自己工作，只顾自己的指标，就不顾公司目标了。
利益直接算到个人，就会制约团队协作。
员工做事，只看个人得失，自扫门前雪。别人的事，和我无关。
别和我说什么上下游协同，也别和我说什么团队利益，利益直接算给我个人的，只要我拿得多就行了。
然后，管理就失效了。
那怎么办？
卞志汉老师说，华为的利益分配，是在坚持团队优先的基础上，兼顾个人的奋斗。

文章插图
什么意思？
先按照公司整体的业绩达成情况，确定公司总的奖金池；再根据部门绩效，把公司的奖金包分配到每个部门，生成部门的奖金包；然后由每个部门根据个人绩效和岗位职能，把奖金分配到个人。
华为的利益分配，坚持“团队优先，兼顾个人”的原则。只有这样，才能在底层逻辑上解决分工与协作的问题。
第六个误区：授予分配制很多企业分钱，都是自上而下的授予分配制。老板说多少，就是多少。
这怎么行？
表面上看，这是论功行赏，但是实际上，这就是一种权威主义和平均主义，会有很多问题。
比如，领导高于客户。老板决定怎么分钱，那员工眼里只有老板，你说什么都是对的，然后就阿谀奉承，然后就溜须拍马，不能这样搞。
比如，人情重于事情。层层授予的分钱机制，大家都上下左右搞平衡，公司里没人谈业绩，只会搞人情。
比如，权力大于规则。老板都说了算，那规则和流程就没有意义了，搞到最后，真正做事的员工就会被逼走。
那怎么办？
华为用的是“获取分享制”，来解决这个问题。

文章插图
卞志汉老师说，获取分享制的本质，是“上下两头算，大河有水小河满”。
在公司层面需要完成整体目标，确保大河有水，这样下面的小河才能满。到每个团队，各自按照业务的特点和公司想要牵引的方向进行奖金包的生成。比如，有没有完成战略目标，完成多少，确定部门的奖金。
奖金生成到团队之后，才是个人。比如，你有没有完成同比增长的业绩，也是根据岗位和贡献，来决定能拿到多少奖金。
按照这样的方式，大家想要多分钱，就必须在基于团队的前提下共同努力。多打粮食，才能多分粮食。
不然，眼睛就会盯着老板，屁股对着市场。
第七个误区：前后分灶吃饭什么是前后分灶吃饭？