当美团不再超级_b2|外卖|无人机

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“守正比出奇更重要。”
“尤其像小米这种，上亿营业额，上万名员工规模的企业。”
2017年，成功打了一场翻身仗后，雷军在一场会议上做了经验总结。
8月30日，美团公布了2021年第二季度及上半年财报，面对宏观环境的变化，美团跟雷军作出了同样的判断选择。
所谓“守正”，其实就是聚焦主航道，回归基本功，梳理生态链，为行业的可持续发展做长远布局。
具体来看，美团的实际举措有：加强骑手关怀、赋能线下业务、提高中小商家效率、加大研发投入、加强生态链投资、帮助农村建设、维持行业的可持续健康发展等。
很长一段时间，关于美团外界都有“超级App”的解读。
但从此次财报透露出的侧重点我们可以发现，“超级”从来都不是美团想要的东西。
早在四年前的一场专访中，创始人王兴就曾明确提出：“太多人关注边界，而不关注核心。”
在后续的解读中，该言论被断章取义为“无边界”的野心式扩张，进而有意无意地忽略了“核心”才是其想要强调的重点。
眼下，随着美团战略向着行业可持续发展方向不断侧重，一个致力于行业效率、生态维护的美好生活小帮手角色，逐渐清晰了起来。
在美团成长的最初十年里，中国互联网行业经历了最为烈火烹油的发展，同时也见证了最为残酷的商业搏杀。
但当发展归于常态化后，所有人都终将明白：平平淡淡才是真。
01 核心从未变过一直以来，美团的经营范畴都紧紧围绕着一个内核——“以位置（Location）为中心的生活服务”。
美团联合创始人王慧文在一次演讲中曾提到，互联网有AB两面，其中B面的竞争激烈程度要远大于A。
在他看来，整个互联网可以分成两大类，A类的服务兑现在线上，信息即服务本身，代表企业有腾讯，百度，快手，知乎等。
B类的服务兑现在线下，线上更多起到信息沟通的作用，而服务的交付则仍需要在线下完成。代表企业有阿里巴巴，小米，拼多多，滴滴，饿了么等。
显然美团属于B类企业。但这其中又分为B1和B2。
其中B1是以SKU（库存量单位）为中心的供给，而B2则是以Location（位置）为中心的服务。
B1的能力主要体现在对品类，供应链以及定价的理解，B2的能力则更多体现在地推，城市攻坚，商家关系等更为“粗重”领域，往往需要更大规模的线下团队。
是否有大规模的线下团队是B1和B2的重大差别。

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以上演讲发出时间为2017年，如今以发展的眼光来看，在该理论基础上，我们可以得到的结论已十分清晰。
在难度上，从A到B1到B2，企业形态越来越“重”，对主体企业的要求也越来越高。
所对应的，在既定的商业前景上，从B2到B1到A，它们所对应的雪坡也是越来越长，越来越厚。
对A类产品来说，最重要的是线上产品力，是场景黏性，是社区氛围，软性文化的吸引力。
但对B1和B2类产品来说，随着时间的推移，A类产品的竞争力和核心优势，也将成为它们可以提升的领域。
但反过来，B类产品的所需要的供应链能力，则是A类产品不必，也无法涉足的领域。
回顾近几年的互联网格局，我们已经可以清晰看到，几乎所有的企业都在向着B2领域逐渐进化。
比如阿里巴巴对本地生活服务的逐渐加码，快手、B站对电商领域的探索，字节跳动对电商乃至本地生活服务的进军等，都说明了这一趋势。
在这样的大潮中，出生于B2领域的美团，其核心从未变过。