mico|互联网出海浪潮中的＂国际土著＂( 二 )_人居|能耗|施工|建筑|防水|德爱

“国际土著”四个字，是准确识别其价值和锚定其估值模型的基础。
普世赛道的“马”配上多元运营的“鞍”一览主要的互联网出海产品，社交是名副其实的“稀缺品”：
短视频包括字节跳动的TikTok，快手的Kwai和SnackVideo。
直播包括欢聚时代的Bigo Live、猎豹的LiveMe。
长视频类包括腾讯控股的WeTV，爱奇艺的iQiyi。
音频类包括昆仑万维的StarMaker、荔枝的Tiya。
赤子城的产品与以上种种产品存在定位差异，它是一家社交类的互联网公司。全球范围内其实只有三家形成一定规模的、真正做开放式社交的互联网公司：
Match Group(NASDAQ:MTCH)，改名为挚文集团(NASDAQ:MOMO)的陌陌，还有赤子城科技。三者殊途同归，都在做基于文字、图片、语音、视频交友，叠加直播等娱乐功能的融合社交模式。
Match Group作为从PC时代就吃遍全球红利的宠儿，如今在这一领域依然一马当先。而陌陌，虽然出海较早，却屡屡受挫。前两次推出的产品MO和Blupe在全球社交成熟度最高的北美市场，玩法比较含蓄，失败也就罢了。在东南亚推出的Olaa为啥也不行？我们认为文化习俗的隔阂是一个被市场忽视了的重要原因。
中国、北美、欧洲都是文化习俗较单一的大市场，只要资金和组织能力跟得上，在一个地方取得成功的商业模式容易大范围复制。欧美市场和中国市场的差异当然也是明显的，而中东、印巴、东南亚等市场则更甚，族群林立、信仰多元、习俗差异，这让单一商业模式的复制变得异常困难。
中东市场可以说是社交公司的试炼之地，能在这里把社交这个事做成，能从0做到1，这个过程中就建立了一条护城河，这条护城河中流淌的水叫“本地化能力”。
而深层次的本地化，不是简单的做产品版本的本地化、内容运营的本地化，核心是人和组织的本地化。
以当地市场为本地市场，让听得见炮火的人做决策，以培养当地团队的组织动员能力为核心，做十年乃至几十年的长期经营规划……这种底层的、系统性的本地化，才是真正的本地化。
赤子城在全球12个国家和地区落地了本土化团队，人员架构主要分为：经验丰富、熟悉中国打法又了解当地文化的中国运营专家；有助于双向沟通、能够成为桥梁的当地华裔；以及土生土长、对当地知根知底的本地员工——赤子城的本地员工中甚至有埃及将军的儿子、教育局长的女儿。

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以“人”为核心，赤子城把对本地团队的关怀和培养做到了极致。比如，在中东，赤子城为祷告的员工提供场所，陪同他们过当地节日。当地员工的生活中、家庭中的问题，团队的人也经常会参与，提供帮助。他们还为员工建立了当地少有的完善的培训体系。
中东社会的节奏比中国慢很多，为了让当地员工融入到中国企业的工作节奏，形成严谨、高效的习惯，他们非常注重激励。连员工迅速回工作消息、不迟到，都会对其进行表扬，员工会非常享受这种尊重感，并在工作中不断正向反馈。
在埃及、摩洛哥等收入水平较低的地区，主播、运营、公会（平台扶持公会）等岗位为当地人解决了很多就业问题，公司的基层员工收入堪比银行白领，腰部主播的收入甚至可以媲美当地金领。
这家公司可以说把当地的文化、当地人的习惯都摸得非常透。于是，当YouTube在巴基斯坦、伊朗、埃及都曾因为出现不敬内容而遭封杀的时候，赤子城却受到埃及政府的认可，国内管理层甚至跟当地政府高官开起视频会议。
不只是在中东、东南亚这些社交应用新兴地区，在美国、日本等发达国家，赤子城也有针对当地的本地化策略。MICO为追求个性表达的美国用户打造了 Rap Battle、Best DJ 等活动，亦举办“反网络霸凌”等活动践行企业社会责任。