付费会员店|中产阶级不需要那么多付费会员店( 二 )_盒马山姆|二选一|供应商|盒马

那么，付费会员店究竟如何才能够做到如裴亮所说的，颠覆性经营创新呢？关键在于要知道消费者到底要什么。
如何收获6700万家庭的忠诚度？
在《会员经济》一书作者罗比.凯尔曼.巴克斯特看来，会员经济的要点在于与客户建立长期关系的承诺。
换言之就是，让掏了会员费的用户满意，达成这个目标的关键有两个，一个是了解会员应该是谁，另外一个了解这些人的需求，并满足他们。而从会员制商超锁定一二线城市的地域来看，这里的目标会员更多的是锁定在了中高收入人群。
波士顿咨询(BCG)数据显示，中国拥有6700万的中高收入家庭。他们具有明显的消费升级需求，从物质追去到精神享受，从中国市场到全球购物，他们愿意为符合自己需求的产品与服务而买单，这正是会员制想要先拉取的那群精准用户。
让这一精准的目标家庭用户满意了，付费会员店就活了，一家店活了，全国就照着这个基本标准，再根据区域特色灵活配置，就能遍地开花了。
但是，现实哪有说的这么容易？
付费会员本质上是用户“表达忠诚”的方式，而能够让建立起长期关系的承诺的超级用户交出“忠诚”的核心点是，通过商品与服务掌握永久交易。这样就要求付费会员店具备品质与性价比更高的产品以及良好的购物体验。
毕竟，如果一个付了几百元会员费的用户，到会员店买的产品家门口超市也有，增值服务也乏善可陈，那这张会员卡就失去价值了。
就像能够让盒马坦言是学习对象的山姆与Costco，建立用户忠诚度的“杀手锏”在于通过丰富的商品种类与自有品牌为超级用户带来更好的消费体验。
从SKU上看，Costco、山姆都保持在4000个左右。在有品牌方面，Costco的自有品牌Kirkland占比为25%，山姆自有品牌Member's Mark占比为20%。而从线下体验来看，山姆则有山姆厨房、体检中心等区域，相当于围绕线下购物体验，做了更多增值部分。
那么这样做效果如何呢？在2020财年Q2财报里，山姆中国保持着销售额双位数增长，新注册会员更是同比翻倍。

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数据的力量是诱人的，当赛道上的玩家越来越多时，于消费者来看，各商超品牌之间的差异化也变得愈发重要。就像盒马X会员店，首店对标Costco、山姆的品类大概有50%比例，后续在北京开出的新店，品类对标比例甚至做到了80%以上，甚至有消费者表示，这简直就是另外一家山姆。
这是一个好策略。只是长期来看，这不是最优策略，所以盒马也还在探索更本土化的商品，优化自己的选品逻辑，试图摆脱山姆和Costco的影子，成为消费者眼中独一无二的存在。只是，想要做到这一点，这就需要整体的供应链能力了。
就如Costco依托于在全球范围内的供应链，可以做到调味品从印度定制，坚果品从东南亚采购，肉品从澳洲直供，为消费者带来纯正的海外产品。而国内深耕25年的山姆，则有多年会员的积淀，并基于会员需求，走出了一条本土化与国际化商品兼顾的路线。同时借助大批量采购带来的价格优势，做到让会员以最优价，买遍全球好物的体验。
显然，后入局的玩家们短时间还难以做到这些。
就如未来消费所说，“中国现有的零售企业，还不具备全球化的能力。不能建立起全球性的供应链能力，所以就会局限在行业的同质化竞争，做着不确定的低利润生意”。平心而论，这种同质化竞争或许在其他模式里还好用，但在依靠差异化吸引会员的模式里，会员并不会办理那么多会员卡。
中产阶级不需要那么多付费会员店