二选一|会员店＂二选一＂背后的商超焦虑症( 二 )_cloudflare|京东|星盾|机器学习

一众商超企业遭遇“滑铁卢”，例如永辉超市，今年上半年净亏损10.83亿元，上年同期则为盈利18.54亿元。对此，永辉直接表示，业绩受挫是因为受到了社区团购低价扩张的影响。
中国连锁经营协会发布的数据更是指出，零售连锁百强遭遇了自1997年有统计以来的整体销售额首次负增长：2020年连锁百强销售规模2.4万亿元，较上年下降7.2%。
发展降至“冰点”，连锁商超急需“自我救赎”。
于是乎，国内连锁商超开始“围攻”仓储会员店赛道，并且从数据上看，部分企业的先期试水确实取得了成效：有数据显示，从今年5月到6月底，永辉20家仓储店的销售额达1.5亿元，同比增长139%。
仓储会员店“主打性价比”的模式，加之收取会员费所创造的利润空间，一定程度上带动了传统大卖场的客流及业绩复苏。
连锁商超也仿佛是看到了扭转战局的“救命稻草”，紧攥住“仓储会员店模式”不放，并在全国大举推行这一业态。
只不过，仓储会员店在缓解连锁商超的“燃眉之急”后，又能否成为消除商超远忧的解药？而大力开发仓储会员店真能成为国内连锁商超发展的“良策”吗？
仓储店“陷阱”Costco的“高性价比”定位背后，其严格把控了商品毛利率，相比于传统超市15%-25%的毛利率，Costco能将毛利率控制在12%-13%。
再进一步，Costco是如何严控毛利率的？
无论Costco还是山姆会员店，仓储会员店的选品都保持着“精选路线”，单店sku约为4000左右，同类商品中只挑选1到2款热销商品。
由于商品sku数量少，单一品牌的商品往往能快速“脱销”，门店的库存周转率就能得到提升，例如Costco的库存周转天数比京东自营还低20%。
库存商品能被快速周转，门店的进货量也就会不断扩大，议价能力更是能得到同步提升，这让门店的采购成本进一步降低，最终优化整体商品毛利率。
与此同时，Costco、山姆会员等门店，还凭借上游连接的供应链能力，打造自有品牌，创造高毛利单品。
例如山姆会员店的自有品牌Member's Mark，在一间门店内的sku数量约为700种，占总数的约20%，并且给门店带来超30%的销售额。
自有品牌的做法，是将上游生产加工能力和渠道的品牌效应做结合，平台其实从源头厂家出发，优化了整个传统供销链路。
基于商品精选和自有品牌，Costco沉淀了极强的供应链能力及管理经验，并在海外扩张过程中，持续复用。
显然，Costco的强，强在供应链。
“减少sku数量、推行精选采购”，简单的策略定位背后，是极为复杂的运行机制，这意味着平台要主动预判消费者需求，并且对前端沉淀的数据进行快速分析、反馈，保证产品快速迭代，并持续热销。
有分析师称，一家门店要积累出Costco的选品能力，至少需要数年时间。
自有品牌的打造同样如此，这背后是从产品定位、供应商遴选及生产到试推广、更新的复杂流程，考验着企业对前后端链路的全局把控能力，即深入分析并精确反馈消费者需求，以及整合供应链的量产能力。
供应链能力的沉淀基础，与企业基因高度相关，这是零售平台需要数年乃至数十年来打造的，国内连锁商超的供应链基础都不弱，但仓储会员店将是全新的供销链路，“永辉超市们”能否将这一模式创新贯彻到底？
很简单，传统连锁商超刚刚试行仓储会员店模式，在客流稳步上升的过程中，采购量也不会大幅扩大，平台就需要较长时间才能建立议价权并压低采购成本。
更关键的，仓储会员店的销售定位还是“窄众市场”。
即使相比山姆会员店初入中国之际，国民消费水平已得到大幅提升，但愿意每年缴纳200-300元的会员费、单次消费基本能超千元的消费者，仍是少数的中高收入人群。