这条路线走通，需要专精人才的长期投入、需要组织的支持，当然，更需要多元化的、以实际价值为核心的市场本身的发展。收益到位，创新才能有利可图，自我循环。
这条路线长远而有深刻价值。在低代码平台和现况之间，必然还需要存在一种形态，允许使用更贴合业务的方式，满足更多场景的交付使用。这种方式不会有太强的头部效应，所以会允许各类生态企业的发展；但同时又足够标准、足够黏性，让自己的业务能有持续、累进的进化。
之前单独写了一篇思考，聊产品如何用标准化手段解决客制化瓶颈。感兴趣的可以移步《013 SaaS 标准化战役》。
二、尽可能差异，为了突破产品和技术的复用基础打好，就可以开始关注差异了。
国际 SaaS 一般产品技术会几乎复用，但营销、支持团队会本土化提供服务。这和一些大厂过去推崇的“大中台小前台”思路异曲同工。
1. 营销支持差异直接面向客户的职能必须本土化。
在考虑国际化难题的时候，语言、时差是最浅显的问题，大家都能想到；然后会考虑到合规和经营风险；然后才会考虑到业务模型本身的差异、上下游的差异、售卖渠道通路的差异。
每深入一层，就更贴合业务价值，也就会更清晰地感受到本土化团队的重要性。
【 产品|015 SaaS 走向国际的基础】进行国际化拓展时，先部署核心团队，前往打探需求情况。参照情况再判断选择自营、合资还是代理销售。
但无论如何，经营侧，包含市场、运营、销售、售前、客户成功、法务、财务此类职能部门，本土化的优势都会很突出。
每一个国际服务厂商，都要在统一品牌面貌、统一流程和更本土化、更高效率之间为每个地区做决策。该地区本土化到什么程度，才算作值得？
2. 产品上层差异客户使用产品的方式，千变万化。只要掐住主干不变，其他的尽可以随它变去。产品架构设计出了足够的灵活性，那么多变的业务也就能够统一支持。
在我所处的行业，有一位国际领先厂商，除了拥有繁荣的插件市场、针对页面、偏好、存储模型有充分的个性化支持外，还能支持在画布上变更核心业务流程的先后顺序，这种随意拖拽还能顺利使用的洒脱，让我叹为观止。
当然，这里产品不止功能。
我一直认为，产品的边界不仅限于软件，也应包含用户和软件之间多阶段、多角色、多层面的交互。
华为云的某款产品，国内网站没有白皮书，国际站上却挂着白皮书，用于收集商机线索，即是此理。
三、总结本文中的理念有点类似中台。
大多数 SaaS 团队在决策时，肯定希望先把国内市场打下站稳，然后再图海外。这种决策肯定需要各自场景各自判断，旁人无从辨别。
只能说有些判断的依据是通用的、纲要是统一的，可以借鉴参考。
很多时候，我们把海外看出一体，是因为还没走出去，似乎市场也就只有国内外之分。海外市场也因此蒙上了一层神秘面纱。
但如果走出去，去开放、理解、包容，不同区域的差异也即可参数化，变为可以管理、可以取舍的市场空间。
美国是全球最大企业软件市场，如果中国 SaaS 想要更大规模发展、进入下一个世代的话，绕不开要去抢滩登陆。
未来 10 年，肯定会有中国 SaaS 产品打入美国，成为某个细分领域耳熟能详的产品，为全世界提供服务。
希望这机会，能与志同道合的同侪共同创造。
作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家
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