于是，星巴克在选择合作伙伴时，就需要考虑在同样能提供配送服务的美团和阿里巴巴之间选一家，在同样能运营官方旗舰店并且获得足够流量的京东与阿里巴巴之间选一家，在同样能提供会员小程序的微信和阿里巴巴之间选一家。所有其他对手面对的都是阿里巴巴这样一个各业务协同作战的整体，它们的难度自然就大了许多。
但反过来说，如果阿里旗下的个别业务本身并没有那么强大，是依赖于与其它业务的协同才从一纸打包合作合同中获得的大客户，那么这个业务就会失去努力的动力：只要阿里最高层运筹帷幄，我的仗打得好不好都能赢得战争。吃大锅饭时总是更容易暴露懒惰的一面，这是人类的天性。
协同在特定时期特定阶段是有效的，但并不意味着协同能够包治百病。
“中台战略”与“多元化治理”互不否定
在世界商业史上，通用、索尼、苹果、谷歌，许多伟大的公司都曾经历过公司治理的数轮分分合合，阿里巴巴也不例外，马云也曾在“One Company”概念里纠结徘徊。
阿里就经历过一段分而治之的时期。
在2015年之前的两三年里，阿里先是围绕主营的核心电商的不同模式将业务进行了分拆；然后又做了数起重要的整体收购案，UC浏览器、高德、优酷土豆、虾米音乐等跟核心电商距离较远的新业务先后并入阿里；而阿里本身的履带战略也才初具雏形，蚂蚁和菜鸟终于获得了它们的名字，阿里云则刚刚摆脱了“骗子”的争议；再加上张勇刚刚与前任CEO陆兆禧完成交接，距离阿里在美上市还不到一年——除了灵魂人物马云，那时的阿里几乎是一家全新的超级公司。
阿里本地生活板块总裁俞永福2014年随着阿里收购UC加入阿里时，担任移动事业群总裁，偏居远离杭州总部的北京。而当时阿里人事和文化的最高负责人彭蕾承诺，只要使命一致，允许该事业群的文化与阿里巴巴不一致。这都是阿里为黏合庞大而复杂的公司时所做的妥协。
到了2015年，随着新管理层的上任，核心电商成功完成无线化的超级任务，阿里终于进入了一段稳定、统一、协同、配合为主基调的历史时期。
张勇上任CEO后，第一个集团层面的重大组织管理改革就是“中台战略”，“大中台、小前台”，把中台支持部门全集团拉通，减少重复造轮子，提高效率。对那时已经很大的阿里来说，中台战略并不容易，不过中台化之后新零售等业务横空出世，再加上强大的宣贯能力，还是使它成为了阿里组织文化输出的成功案例。不管适不适合，很多不同规模、不同领域、不同阶段的公司都在照抄且迷信阿里的中台战略。
但从去年以来，阿里在不止一个重要业务领域落后于竞争对手：布局社区团购的反应慢于拼多多和美团；直播带货的增速被抖音电商和快手电商超过，还有至今未能解决主播寡头化难题。在最新一季的阿里财报中，收入占比最大、毛利最高的淘系广告和佣金收入只增长了3%。阿里的困境已经很明显了。
于是，阿里重新祭出了组织战略调整的刀。
从张勇自己开始，“把中台打薄”逐渐成为一个组织改革的可选项，阿里此时再次选择放弃了公司的统一叙事，放弃“阿里巴巴经济体”的执念，转向“敏捷组织”、“各业务单元经营责任制”、“板块治理”，直到今天用了一个更抽象化的表达：多元化治理。
对内，这意味着一种更为谦逊的管理姿态：承认统一决策、协同作战并非万能的。各业务板块将来会面临更少的计划、更少的协调、更多的自力更生、更多的自负盈亏，像之前那种搭着集团战略合作合同去获取大客户的情况会越来越少。
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