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一流的组织，都掌握了这个生态密码( 二 )

北极 南极


单纯地从自组织的角度理解组织是不够的 ， 这仅仅是在组织的生物性层次看问题 ， 我们还应该看到组织更健全的三性 。
高活力组织不仅是自组织 ， 具有组织的生物性 ， 同样也具备组织的心理性和社会性 。 但即便你完整地理解了组织的三性 ， 也依然不够 。
组织要能很好地发展下去 ， 还必须处理好与其他组织的关系 ， 必须处理好与环境的关系 。
一棵树既是耗散结构 ， 也是一个生命体 ， 但树必须长在土壤里 ， 必须依靠阳光、空气和水 ， 必须和其他花草树木去竞争有限的资源 ， 也必须与其他微生物和虫鸟相依 。
而地球、地球上所有的有生命物体、地球大气共同构成了一个超级生命体 ， 这个生命体被科学家称为盖亚（Gaia） 。 盖亚源于希腊神话 ， 寓意地球之母 。
自地球上有生命诞生以来 ， 地球盖亚就基本维持着稳定 ， 即便遭遇像小行星撞击这样的灭顶之灾 ， 地球盖亚也能很快恢复生机 。 没有哪一个单一生命体能做到这一点 。
企业不都渴望着永续经营吗？为何不向地球盖亚学习呢？
让组织具备三性 ， 是赋予组织以第一次生命 ， 但这远远不够 。 要让组织更好地活着 ， 还需要赋予组织第二次生命 ， 这个第二次生命 ， 就是要让组织成为盖亚组织 。
地球盖亚给我们的启示有哪些呢？组织生态学家迈克尔·汉纳（Michael T. Hanna）和约翰·弗里曼（John Freemen）指出 ， 组织间的关系 ， 有如生物群落之间的关系 ， 同样遵循达尔文的生物进化论 ， 只不过 ， 组织生态适用的是社会选择 ， 而非自然选择 。 健康的组织生态应当具备如下四要素 。

【一流的组织，都掌握了这个生态密码】要素1：组织必须找到独特的生态位
在大自然中 ， 每种生物都有自己的生态位 ， 亲缘关系接近的、具有同样生活习性的物种 ， 不会在同一地方竞争同一生存空间 。 鹰击长空、鱼翔浅底 ， 每种生物都需要找到自己的独特生态位 。
企业也是如此 ， 华为最初主要经营电信设备 ， 华为自1987年创立后的20多年间 ， 一直处于跟随状态 ， 生态位并不巩固 。
为此 ， 任正非在华为发展的这20多年时间里 ， 拒绝了各种机会主义诱惑 ， 持续不断地专注于电信领域的投入和发展 。
依靠这股冲劲和耐力 ， 华为不断地超越竞争对手 ， 最终在2012年成功超越通信行业传统巨头爱立信 ， 成为全球电信设备领域的领头羊 ， 找到了华为在电信设备领域的生态位 。
要素2：组织的业务必须适度多元化
如果只在土壤中种植一种作物 ， 当光照条件、空气湿度改变得不宜于某一种作物时 ， 就会对这种作物造成致命伤害 。
而如果土壤里种植多种作物 ， 那它们整体抵御灾害的能力将大大加强 。 当外界条件变得不利于A作物时 ， 它可能会有利于B作物 ， 而不至于颗粒无收 。
水稻田里不只种水稻 ， 还可以养泥鳅 ， 不仅可以起到松土透气的作用 ， 而且泥鳅粪便也是很好的肥料 ， 可以为水稻生长提供养分；同样 ， 水稻也可以为泥鳅生长提供栖息、遮阴等良好环境 ， 具有互惠互利、降低成本的优点 。
缺少了生物多样性 ， 每个物种都不那么成功 。 多样性带来韧性 。
企业也一样 。 华为曾经只做电信设备 ， 其客户全部为电信运营商 。 但在电信设备领域成为全球王者之后 ， 华为开始寻找新的增长点 。
2012年左右 ， 华为内部组织架构大调整 ， 将内部业务从单一的电信设备业务拆分为运营商网络、企业网络、消费者网络三大业务板块 。
经过约7年的发展 ， 华为2019年年度营收组成发生了翻天覆地的变化 ， 运营商网络业务仅占华为当年年度总收入的34.5% ， 而消费者网络业务在华为总收入中的占比则提升至54.4% ， 企业网络业务收入占比也提升至10.4% 。
华为已经不再是一家单纯提供电信设备的2B公司 ， 而是一家主要以提供消费者网络设备（主要是手机）和服务为主的2C公司 。
也正因为华为提前做了此布局 ， 在面对美国制裁时 ， 华为充分利用业务多元化的优势 ， 形成相互支撑、相互扶持以度过危机的格局 。
要素3：组织必须构建起清晰的价值大循环
生物生存于地球盖亚之中 ， 它一定要食用某种其他生物 ， 同时也要被其他某种生物所食用 。 食用和被食用的过程 ， 就是能量在其间流动的过程 。
同理 ， 一个企业想打造自己的盖亚组织 ， 它一定要构建清晰的价值循环链 ， 明晰谁是生产者 ， 谁是消费者 ， 谁是服务者 ， 谁是分解者等 ， 这样才能形成一个完整的盖亚能量大循环 ， 实现可持续发展 。

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