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一流的组织，都掌握了这个生态密码( 三 )

北极 南极


从盖亚的角度看 ， 如今的阿里巴巴 ， 既是生产者 ， 也是服务者 ， 还是分解者 。
· 生产者：阿里巴巴2020年成立了“犀牛智造” ， 致力于实现按需制造 。
同时 ， 阿里巴巴通过原有的天猫网络购物平台 ， 联结了数量庞大的其他制造企业 ， 比如生产粮油的中粮集团、金龙鱼 ， 以及生产科技类产品的制造企业如华为和小米 ， 它们都是天猫平台上的入驻卖家 。
· 服务者：阿里巴巴天生具有服务基因 ， 其淘宝购物平台上入驻了大量中小淘宝卖家 ， 它们不直接从事生产 ， 专事买卖工作 ， 把丰富的商品带给消费者 。
阿里巴巴自营的天猫直营店和盒马鲜生实体店 ， 则直接面向消费者提供商品交易服务 。 所以 ， 阿里巴巴既是直接服务者 ， 也是一个在线服务大市场 。
· 分解者：阿里巴巴还通过“闲鱼”平台 ， 致力于撮合买卖双方进行二手物品交易 ， 确保商品可以再次流通和重复利用 ， 相当于“分解者”的角色 。

通过淘宝、天猫平台 ， 阿里巴巴黏合了无数商家 ， 与它们结成了命运共同体 ， 共同构成了一个价值链大循环 。
整体来看 ， 阿里巴巴已然是一家盖亚组织 ， 但阿里巴巴在生产者和分解者两个角色上的能力还比较弱 ， 服务者角色仍是阿里巴巴的主要标签 。
要素4：组织必须不断扩大生存空间
地球盖亚之所以存在了数十亿年 ， 并且基本维持着稳定的大气环境 ， 得益于地球盖亚庞大的身躯 。
试想 ， 如果地球自身不够大 ， 那么一次小行星撞击可能将地球撞离原来的轨道 ， 离太阳更远或更近都将让这颗行星变得不再适宜生命生存 。
阿里巴巴在2016年制定了新的企业愿景 ， 即“服务20亿消费者 ， 提供1亿个就业机会 ， 帮助1000万中小商家赢利” 。
中国只有14亿人口 ， 即便全部都在阿里巴巴平台上消费 ， 也只有14亿消费者 ， 所以 ， 要服务20亿消费者 ， 阿里巴巴非走出国门、非全球化不可 。
阿里巴巴是首家既在美国上市 ， 也在中国香港二次上市的企业 。 阿里巴巴积极进行全球化布局 ， 包括资本布局和经营布局 ， 正是要为阿里巴巴创造广阔的生存空间 。
在中国的互联网巨头企业中 ， 字节跳动成立时间不足10年 ， 但字节跳动是中国第一家成功走出国门的互联网公司 。 它的成功甚至让美国互联网同行和美国政界感到害怕 。
华为是美国倾尽全力封杀的第一家中国高科技公司 ， 而字节跳动则是美国总统直接干预封杀的第一家中国互联网公司 。 能获此“殊荣” ， 华为用了30年 ， 而字节跳动只用了8年 。
04
盖亚组织综合指数
高活力组织及其组织生态 ， 共同织成了盖亚组织 。 在全球化的今天 ， 任何试图“长寿”的企业 ， 都必须以这种整体视角来看待和经营组织 。
一方面 ， 组织要充满活力；另一方面 ， 组织要经营好自身与外部其他组织的关系 。 这两方面都很重要 ， 但重要程度略有不同 。
组织活力决定组织的生命力 。 高活力组织可以影响和繁荣组织生态 。 当外部环境没那么苛刻时 ， 病态的组织也能苟延残喘好一阵 ， 而当外部环境严苛时 ， 唯有高活力组织能生存下来 。
这样 ， 当我们用一个综合指数来整体看待盖亚组织时 ， 组织活力应当赋予60%的权重 ， 组织生态则占40%的权重 。 这样盖亚组织综合指数的公式就是：
盖亚组织综合指数=组织活力×60% +组织生态×40%
盖亚组织综合指数是衡量组织盖亚属性的一个参考坐标系 ， 它有两个坐标维度——横坐标是组织活力 ， 纵坐标是组织生态——这两个坐标建构了一个盖亚象限 。

组织既要充满活力 ， 努力提升自身的组织活力 ， 也要注意平衡好自身与外部其他企业之间的关系 ， 经营好企业的组织生态 。
这两个方面同时满足得很好的组织 ， 就是盖亚组织 ， 这是组织发展的最佳状态 ， 这样的组织位于盖亚象限中的第一象限 。
而如果组织在两方面都不具备 ， 得分都很低 ， 那么它离关门破产就真的不远了 ， 这样的组织位于盖亚象限的第三象限 ， 称为僵死组织 。
除此以外 ， 还有一些组织看上去外部生态一片繁荣 ， 但内部缺乏组织活力 ， 问题多多 ， 这样的组织由于选择好了一些赛道 ， 因而具备先发优势 ， 在一段时间内可以实现“躺赢” ， 但长久来看很难走远 ， 它们只是时代的幸运儿 ， 但时代不会让你总是这么幸运 ， 这样的组织位于盖亚象限的第二象限 ， 称为机遇组织 。

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