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市场|专访汇川技术董事长朱兴明：顺时代，专行业，强平台，涌现大公司

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生活中 ， 朱兴明自嘲“理工男”“半个偏执狂”；管理上 ， 他却能带领企业频频踩中时代发展的浪潮 ， 并让民族工控成为一股不可忽视的时代力量 。
市场|专访汇川技术董事长朱兴明：顺时代，专行业，强平台，涌现大公司
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△朱兴明（受访者供图）
工控 ， 是指利用电子电气、机械、软件组合实现的“工业自动化控制” 。
作为制造业“皇冠上的明珠” ， 工控技术可以大幅提升制造业的生产速度与效率 。 20世纪80年代 ， 国外工控技术进入中国大陆 ， 客观上推动了中国制造业自动化进程 ， 此后便长期盘踞垄断着国内工控市场 。
21世纪初期 ， 内资企业开始发力突围 。 成立于2003年的汇川技术 ， 在通用自动化、电梯电气大配套、新能源汽车、工业机器人、轨道交通等领域一路开疆拓土 。
如今的汇川技术 ， 被誉为国内工控行业的“龙头王者” 。 直观来看 ， 中国每四台电梯中就有一台电梯安装了汇川技术的控制器 ， 每个人日常生活用的纸巾、戴的口罩、吃外卖的餐盒 ， 都与汇川技术的产品密切相关 。
探索工控行业的“中国方案”
新旧世纪之交 ， 国人对于企业发展逐步有了更深层次的思考 ， 部分企业和有识之士率先开始探索国际先进的产品管理办法 。 技术出身的朱兴明 ， 此时已经有过多年的工控行业经历 ， 在进口设备引进方面也有丰富经验 。
同时接触国内国际情况 ， 让朱兴明察觉到市场中的“暗涌” 。 进口设备价格过高 ， 已有的国产设备质量性能偏低 ， “既有的国产品牌和进口品牌之间 ， 必然存在一个可供开发的市场空间 ， 或者说缝隙 。 ”朱兴明判断 。
这样的设想其实已有理论支持 。 20世纪90年代 ， 日本经济学家长岛总一郎曾在诊断分析数百家企业管理后提出“市场缝隙理论”——现代市场中总会存在着市场盲点 ， 中小企业生产经营活动要围绕着“寻找市场缝隙”展开 。
【市场|专访汇川技术董事长朱兴明：顺时代，专行业，强平台，涌现大公司】彼时朱兴明虽尚未直接接触这些理论 ， 但凭借着积累 ， 他已看到了中国工控“市场缝隙”的存在 。 朱兴明据此提出了一个国产品牌发展的分步计划 ， 其中一个关键细节是先凭借一个品质高、性能普通的产品 ， 专门覆盖30-40%的“国内市场缝隙” ， 再进一步打下其他市场 。 这一做法此后也被实践反复证明其远见 。
提起世纪初的那段日子 ， 朱兴明颇为感慨 ， “我们这一批年轻人 ， 开始接触到了西方工业文明先进的术与道 ， 对于商业也逐步有了更深的理解 。 ”朱兴明说 ， “观察西方先进工业产品的策划管理流程的同时 ， 更发现了西方产品的‘七寸’ 。 ”
谈及这些的思考 ， 朱兴明做了一个形象的类比 。 “西方人的思维架构与他们的饮食文化 ， 有着相似的‘模块化’特征 。 ”饮食上 ， 面包、肉类、蔬菜、甜点是一个个标准化的模块 ， 就餐者选取这些标准化模块 ， 也愿意每个模块逐一付钱 。 工业产品中 ， 每个部件也被打造成标准化的模块 ， 客户为每个模块逐一付钱 ， 高灵活性是以高成本为代价的 。
只是来到中国 ， 这样的思维模式往往难以走通 。 “饮食上 ， 国人要把各种食材混合烹制再打包售卖 ， 产品上 ， 国人也喜谈整体 ， 偏好‘买一送一’和‘提质不提价’ 。 ”
朱兴明脑海中的观点逐渐清晰 ， “我们能否把西方先进的工业生产模式与中国偏好的低成本解决方案相结合 ， 形成一种集灵巧性与低成本为一体的模块化？”把握住了时代背景和国人偏好 ， 汇川技术随之诞生了基于“专机”的解决方案——在通用、模块化产品的基础上 ， 针对特定行业的特殊需求 ， 开发集控制与驱动于一体的产品 。 而汇川技术借此一役 ， 步入快速发展的上升通道 。
持续“变革”诞生行业巨头
研究海外的工业自动化巨头可以发现 ， 这些企业多受益于经济高速增长 ， 以及人口红利消失后自动化需求的激增 。 从相对单一的产品切入 ， 不断更新迭代产品结构 ， 这些企业最终则通过多元化发展 ， 成长为行业巨无霸 。
21世纪初 ， 外资垄断国内自动化市场 ， 但内资已经开始尝试突围 。 2003年 ， 汇川技术从矢量变频切入行业 ， 在此基础上推出电梯一体化控制器 ， 将设备现场安装工期缩短了一半 ， 精准解决了用户的痛点 。 通过探索西方先进工业生产模式的中国方案 ， 并伴随地产行业迅速爆发 ， 汇川技术迎来一轮高速成长 。
此后汇川技术的发展 ， 始终与“变革”高度捆绑 。
2006年前后 ， 朱兴明察觉到 ， “工业自动化的天在变 。 单一的变频器业务未来很难发展 。 ”随后 ， 朱兴明带领企业大举进军PLC（可编程逻辑控制器）及伺服系统领域 ， 完成了从控制层到驱动层和执行层的系统布局 。
2014年 ， 汇川技术提前布局工业机器人领域 。 2016年 ， 又将新能源汽车业务作为四大战略业务之一 ， 汇川技术的“变革”之路走得十分坚定 。
谈及布局新能源车领域的原因 ， 朱兴明分析：从国家层面 ， 考虑到中国的能源安全、汽车安全 ， 未来国家一定会把能源革命、新能源车产业安全作为重要的战略目标来抓；
从产业层面 ， 新能源汽车作为一个新物种 ， 其生存与发展所需要的生产要素和竞争力 ， 供应链和人才 ， 中国都具有无与伦比的竞争优势；
从消费层面 ， 新能源汽车不仅是车 ， 它更是一个数字移动终端 ， 中国的消费者受互联网的影响颇深 ， 年轻一代会喜欢作为互联网产品的新能源汽车 。
2017年 ， 朱兴明提出了自动化和新能源汽车业务的“双王”战略 ， 此后两年 ， 汇川进入新能源汽车业务投入高峰 。 但朱兴明异常坚定 。 在公司的全体会议上 ， 朱兴明表示：“即使冒着财务指标变差的风险 ， 我们也必须这么干 。 即使利润降到零 ， 我们必须把汽车做起来 。 ”
2020-2021年 ， 疫情给全球制造业带来前所未有的危机 ， 汇川技术却在危机中快速成长 。 2020年新能源汽车业务实现销售收入11.02亿元 ， 同比增长约69.00% 。
2021年前三季度汇川技术实现营业收入80.98亿元 ， 较上年同期增长 65.00% ， 归属于上市公司股东净利润约14.98亿元 ， 较上年同期增长131.93% 。
1月26日 ， 汇川技术公告 ， 预计2021年归母净利32.55亿元-36.75亿元 ， 同比增长55%-75% 。 报告期内 ， 公司通用自动化业务、新能源汽车业务、工业机器人业务等均取得快速增长 。
现如今 ， 汇川技术的变革仍在持续 。 朱兴明透露 ， 汇川技术正在数字化业务和软件平台上加大投入 。 “工控行业的发展趋势是数字化 ， 行业的未来将是融入数字化生态当中；与此同时 ， 未来的工控行业将是以软件为主的行业 ， 硬件仅是载体 。 ”朱兴明说 。
时代的“弄潮儿” ， 必要的“偏执狂”
从单一变频器、到行业应用场景整线解决方案、到机器人领域、新能源乘用车再到如今的工业软件和工业互联网 ， 汇川技术一直在战略上有所创新和变革 ， 卡位之精准令人惊叹 。
但朱兴明认为 ， “各种途径获得的信息足以支撑任何一个在行业中有思考的人看到方向 ， 关键在于敢不敢做 ， 在于遇到困难和压力的时候能不能坚持做 ， 能不能真正顺应这个时代 。 ”
2022年1月21日 ， 朱兴明在汇川技术位于深圳龙华区的总部大楼中举办了题为《进化之痛 ， 生命之光》的新年演讲 ， 并通过网络平台向所有合作伙伴与关注者直播了自己的演讲内容 。
相比于过去强调的“小业务 ， 强平台 ， 大公司” ， 如今朱兴明提出了“顺时代 ， 专行业 ， 强平台 ， ‘涌现’大公司”的观点 。 很明显的是 ， 朱兴明将“时代”的力量置于了更突出的位置 。
朱兴明在演讲中提到 ， “决定一个企业生存和发展的最大因素 ， 是时代带来的概率优势 。 ”而汇川是做好了“时代弄潮儿”的角色——强关联于疫情、产业转型的环境 ， 成就了汇川当下的业绩；强身健体于长期赛道 ， 敏捷灵动于危中之机 ， 成就了长期汇川的基因 。
在他看来 ， 人的基因短时间没有办法进行重构 ， 但是企业可以 。 汇川过去依靠的是“机会主义+专业主义”的基因 ， 但汇川未来将依靠“长期主义+极致主义”的基因持续发展 。 “长期主义+极致主义”背后 ， 一是持续高速迭代的“体系” ， 二是具有偏执狂特性的“人” 。
朱兴明引用了乔布斯所说的 ， “只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人 ， 才能真正改变世界” 。 他说自己是“半个偏执狂” ， 未来还要在汇川培养出更多“偏执狂们” ，他们是能够极致共情用户的产品经理 ， 是敢于突破理论、重构模型的技术专家 ， 是深究底层逻辑 ， 入局场景的管理者 ， 是守正、出奇、强直觉的商业领袖 。
“一个公司如果没有偏执狂 ， 这个公司一定不成功 。 ”朱兴明说 。
企业家与企业的“思想底座”
新年演讲中 ， 朱兴明对汇川全体员工说道 ， “有空多来我办公室坐坐 。 ”他表示 ， 未来一段时间汇川文化建设的核心 ， 是要把一批已经成为物质中产的汇川员工变成文化中产 。
朱兴明的办公室中 ， 四尊坐像引人注目 ， 分别是孔子、王阳明、牛顿和爱因斯坦 ， 象征着朱兴明强调的“中学为体 ， 西学为用” 。
国画大师、岭南画派代表人物陈永锵泼墨写就的“敬天爱人”与“知行合一”字幅遥相呼应 ， 走廊上的“科技向善 ， 创意唯美”与自闭症少年鲜艳奇异的绘画作品相得益彰 ， 构建出一副充满想象力与人文情怀的空间 。
朱兴明把这间办公室称为自己的“文化堡垒”“思想底座” 。 他向采访人员解释 ， 每个人都需要一个思想底座 ， 而自己这间办公室代表的正是自己的思想底座 。
2001年前后 ， 华为将旗下的电气公司（安圣电气）出售给美国艾默生集团 。 一夕之间成为外企金领 ， 朱兴明却渐渐感到一种错位 ， “在跨国企业工作 ， 你可以把自己当成打工人 ， 干多长时间的活拿多少钱 。 升职后 ， 就到更高的层次上重复这样的过程 。 这样下去 ， 你无法成为一个为解决中国发展中遭遇的一些问题而做出贡献的人 ， 也无法成为一个真正有影响力的商业领袖 。 ”
回顾自己的成长经历 ， 朱兴明说：“经历过物质匮乏的年代 ， 我们对于精神层面的需求更为强烈 。 这种情感经过那个时代的教育引导 ， 使我们变成了具有强烈的爱国和民族情结的一代人 。 我觉得我这辈子来 ， 不是单纯是为了赚钱糊口而活 。 ”
朱兴明觉得 ， 作为一个中国人 ， 自己特别幸运 ， 有中国文化的根系滋养 ， 又在中国工业化的进程中学习和了解到西方的企业治理哲学与科学技术 。 将这些思想融会贯通后 ， 构成了一个中国企业家的思想底座 。
而一个企业同样也需要一个思想底座——东方思想和西方思想有机结合 ， 它先产生“敬天爱人” ， 然后是“中学为体 ， 西学为用” ， 再往上是企业的愿景、使命、价值观 ， 最终则上升到“知行合一” 。 两个反馈环中 ， “心上修”反馈到东方文化体系 ， “事中磨”反馈到西方文化体系 。
这也是朱兴明希望自己的这间办公室也能传递的价值 ， “用东方文明和西方文明学科构成的文化体系来引领汇川的发展 。 ”朱兴明说 。
值班丨迦南
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