在新冠疫情背景下 ， 这一矛盾变得更加明显 。 以美国市场为例 ， 在疫情影响获客的大背景下 ， 酒店业越来越倾向于削弱分销成本 ， 将客房通过品牌官网直销；在国内 ， 需求焦虑迫使OTA平台普遍转向内容化建设 ， 以期从低频的行业特质中挣脱出来、争取多一点流量 ， 以维持自身的强势分销商地位 。
飞猪的起点与OTA确有所不同 。 从商业模式看 ， 飞猪仍然以平台业务为主 ， 而非传统OTA的采销模式 。 在理想的状况下 ， 这种模式的to B服务空间更开阔：卖家在飞猪开店 ， 运营主动权握在自己手中 ， 是属于自己的数字资产 。 一些愿意在数字化上进行大手笔投入的酒店集团已从中受益 。
但这也意味着飞猪缺少对产品履约环节的介入 。 对实物商品来说 ， 平台属性有助于扩大供给的丰富度 ， 以此来部分对冲客户服务确定性的缺陷 ， 但旅游偏偏有些尴尬：供给远比实物少 ， 低频、客单价高 ， 所以 ， 决定一个平台竞争力的多重因子中 ， 服务的权重明显要更高 。 对履约介入的薄弱 ， ToB来说少了聚拢分散型供给的抓手 ， ToC来说增加了控制服务品质的难度 。
显然 ， 经历过疫情的飞猪意识到了这个问题 。
这解释了庄卓然为何对“服务”“履约”着重强调——飞猪的平台优势能否最大化发挥 ， 最终将由服务履约能力决定 。
02 寻找确定性
按照媒体报道的信息 ， 飞猪此次组织改革的主题是从纯“空军”走向重服务、重履约的组织 ， “解决组织设计与市场需求、战略发展的适配问题 。 ”
过去一年多来 ， 庄卓然的表达已透露出其在业务举措上对飞猪供给和服务两项能力的重视 。
2021年旅游行业会议环球旅讯峰会上 ， 在谈及为何投资众信旅游、与众信旅游成立合资公司、投资酒店B2B分销平台道旅、民宿平台小猪、汽车票分销平台倍施特等时 ， 庄卓然的回答是：“旅游业是典型的供给驱动需求的行业 ， 站在平台视角上给消费者创造不一样的体验和价值 ， 供给侧的韧性和能力决定了消费者体验需求的升级的弹性到底多大 。 大方向上 ， 飞猪希望在供应侧创造更强的网络效应、与生态公司共同创造更强的服务能力 ， 以此作为自己的出发点来思考去布局 。 ”
2016年“飞猪”品牌问世后 ， 飞猪最让人印象深刻的是出境游相关的一系列特色服务和小众目的地 ， 以及与头部酒店的合作 。 按照庄卓然的说法 ， 2021年 ， 飞猪已在有意识地补充境内旅游的供给 ， 并且通过投资的方式加紧速度 。
疫情冲击下需求萎缩、供给受损 ， 旅游公司大多业绩低迷 。 但在需求恢复的短暂周期里 ， 它们的表现都还不错 。 2021年的五一 ， 携程方面数据显示 ， 其“五一”黄金周总订单量同比增长约270% ， 对比2019年同期增幅超过30% ， 其中酒店预订间夜以及GMV在假期前三天连续突破平台历史峰值 。 美团酒旅部门则披露了门票数据 ， 五一门票预订量较2019年同期增长3倍以上 。 飞猪模式最轻、下场年份最短 ， 在境内旅游、短途旅游上应该积淀最薄 ， 但表现出了同样的反弹趋势 ， 其门票预定量同比增长超过4.2倍 ， 旅游度假和酒店预订量同比增长11倍 ， 机票预订量增长5倍以上 ， 机票、酒店、民宿、门票、租车预订出行用户人次全面反超疫情前 ， 并且达到了其成立以来的最高点 。 这或许正与其在供给上做出的努力有关 。
但对于脱胎于几个“老大哥”的飞猪来说 ， 业务逻辑的改变只是第一步 。 在人事方面的扭转和再造 ， 才能为其真正扎下转向的根基 。
此次的内部信中 ， 飞猪透露出整合新的组织形态的计划 ， 即所谓的“海陆空”不同“兵种”一盘棋建设 ， 不同“兵种”的人才标准和成长路径会不一样 。
“陆军”将成为调整重心 。 根据其上下文 ， “空军”指其在偏重线上平台经营时代的主要人员结构 ， 如技术、运营、产品经理等 ， 而这里的“陆军”毫无疑问指具有线下作业能力的地推或商务拓展人员 。 在此之前 ， 飞猪的能力偏向线上的流量转化 ， 若调整能够顺利完成 ， 飞猪的供应链建设和售后服务等能力将有所强化 ， 争取到更多商家支持 ， 进而向用户输出稳定的服务 。
飞猪要转变轻模式、复刻OTA吗？
庄卓然曾表示：平台是思考所有问题的起点 ， 但不是教条或规定 。
但另一方面 ， 飞猪对“空军”技术的重视水位也在提升 。 数据显示 ， 目前飞猪的技术人员规模较2020年初增加了一倍 ， 且新财年还会继续增长 。
