有了意愿牵引 ， 企业才敢于创新 ， 才有战略耐心；通过持续五年不断试错 ， 天津港真正构建起了企业数字化的崭新形象 。 数字化转型是创新与变革 ， 它的根源是企业家的意愿驱动 。
第二步：场景切入
光有愿景不行 ， 数字化转型必须要落到一个一个的小场景 ， 进而堆积成一个大场景 ， 场景选择非常重要 。
刚才讲到无人吊车 ， 开始是一个基于简单技术的小场景 ， 而后才变成一个大的无人码头 ， “找准商业场景”是一切数字化变革的开始 。 而场景的选择 ， 则需要基于三个方面的价值 。
基于商业价值：商业价值是每一位员工 ， 每一位企业家 ， 马上就能感觉到的；能够提升效益、提升品质 ， 降低成本 ， 增加企业收益 。
基于社会价值：指改善员工工作环境 ， 把人从危险工作中替代出来 ， 减少生产安全事故 ， 改善和治理好城市环境及河流污染 ， 高效地利用资源 。
可持续发展价值：可持续发展就是指架构要安全 ， 可持续演进 ， 规模要能够灵活扩展 。
以上就是我们如何去选择场景 ， 做到“小切口、大切面” 。
第三及第四步：目标导向和组织适配
场景选择完之后 ， 要建立起对于每一个场景的变革目标 ， 要有强烈的目标导向 ， 并瞄准场景和目标构建出适配的组织 。
在创新项目当中 ， 客户、伙伴和华为都有各自的优势 ， 没有一家企业能够独自完全数字化变革；原因就是刚才胡总讲到的那几个困难点 ， 懂数字化的人不懂行业 ， 懂行业的人对数字化的理解有差距 。 所以我们要充分发挥三个角色之间各自的特点和优势 。
客户有清晰的发展规划和对业务深度的理解 ， 并且知道自己的梦想和愿景是什么；伙伴则有在这个行业里的多年积累 ， 这些经验不可或缺 。 华为有着全栈的ICT软硬件技术作为平台 ， 能够把技术运用到这个场景里 。 三者相结合 ， 将会使得数字化生产力得到释放 。
在过去的两年 ， 为了更高效地服务客户 ， 我们成立了三大类军团 ， 核心目的就是把华为的技术团队放到一线 ， 放到我们的客户中去创新 ， 缩短链条 ， 提升组织运作效率 。
第一类军团是行业军团；例如煤炭军团、数字金融军团、电力数字化军团等等 。
行业军团是垂直的、纵向的；围绕行业需要、行业痛点 ， 把华为的技术整合到垂直行业里 ， 用一个队伍服务好一个行业 。
第二类军团是产业军团；例如机器视觉、数据中心能源、智能光伏等 。
就像我们在运营商、电信、3GPP等方面一样 ， 它能面向产业 ， 与企业和伙伴一道去共建标准 ， 共同做大产业 ， 提升产业空间 。
第三类军团是产品组合军团；包括数据中心产品组合军团、园区产品组合军团、广域网产品组合军团、数字站点产品组合军团 。 这是一个水平方向上的整合 。 以园区产品为例 ， 它可以用在零售行业 ， 可以用在展览馆 ， 可以用在博物馆 ， 也可以用在码头 ， 或者是办公园区 。 产品组合军团能够把华为的多种技术和产品面向园区的特点进行封装 ， 把简单留给客户和伙伴 ， 把复杂留给华为自己 。
第五步：技术内化
在场景选好、目标锁定、组织构建好之后 ， 下一步便是技术内化 。 我们说数字化转型所需的技术内化包含四层架构：
第一层是业务架构（BA） ， 基于愿景勾勒出业务方向 。 进而基于业务方向解耦出企业需要哪些应用 ， 也就是应用架构（AA） 。 应用架构则需要被翻译为企业信息架构（IA）；信息架构必须要有一个技术架构（TA）来提供支撑 。
就像刚才讲到的天津港案例 ， 顶层的业务是一个港口的作业 ， 在运用的时候又分为吊机、货运、堆场等等 。 如何将每一个子系统连在一起 ， 再向上做成港口操作系统进行运营调度 ， 这就是信息架构 。 基于这个信息架构再向下 ， 就是技术底座；包括云平台 ， 计算、存储、网络等等 。
这四层架构是我们做任何数字化转型过程中需要参考的架构体系 。
基于这一架构体系 ， 我们再反过来看华为能够提供哪些技术 。 任何技术都必须承载在软硬件产品上 ， 而华为的联接、计算和云就是实现这些技术架构的软硬件产品 。
同时 ， 我们一直在持续打造安全可靠的根技术 ， 我们叫“2+2+2” 。
第一个“2”在计算领域 ， 代表鲲鹏+昇腾；第二个“2”在软件层面 ， 代表欧拉+鸿蒙 ， 同时也包含高斯数据库、昇思等等 。 第三个“2”在联接层面 ， 代表IPv6+和5.5G 。 这些都是完全自有、可控的根技术 ， 华为坚持在根技术上持续发展 ， 构建生态 。
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