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|对话奈雪CEO彭心：除了中国，其他国家的茶都比咖啡贵

除了中国


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文/任小酒/姚书
来源：远川商业评论（ID:ycsypl)
糖分+咖啡因的组合 ， 不仅可以让消费者在摄入后能感受到提神醒脑、心情愉悦 ， 也正在让资本市场变得心跳加速 。 “新茶饮第一股”奈雪在香港上市 ， 喜茶估值涨到了600亿人民币 ， 茶颜悦色走出长沙 ， 新式茶饮已然成为一种消费领域不可忽视的新势力 。
但彭心和丈夫赵林在2015年12月创立奈雪的茶的时候 ， 情况却并非如此 。 创办公司、做茶喝茶 ， 在中国传统话语里都是男性主导的领域 。 创业之初的彭心一个人跑到茶园里跟师傅交流、想买茶回去做茶饮的时候 ， 要么被质疑“你们用得起这种原材料吗” ， 要么被拒绝“你把我的茶跟乱七八糟的水果弄在一起 ， 我不卖给你” 。
短短5年时间 ， 当初采购茶叶频频遇到闭门羹的奈雪 ， 已经建立起了越来越完善的供应链 ， 在国内开出了包括奈雪的茶、奈雪的礼物、奈雪酒屋BlaBlaBar、奈雪梦工厂、奈雪的茶PRO等5类店型在内的超过500家门店 ， 2020年营收超过30亿 ， 目前客单价超过43元 ， 为新茶饮行业最高 。
在这次对话里 ， 我们和彭心交流了这些问题：
1. 彭心到底是怎么给奈雪设计一款产品的？
2. 茶饮究竟新在哪里 ， 跟餐饮、咖啡有何不同？
3. 中国新茶饮品牌能走向世界 ， 成为“中国星巴克”吗？
彭心和赵林
远川研究所 ：为什么会选择当下这个时间点上市呢？是希望能抢下新式茶饮第一股吗？
彭心 ：我是这么看的 ， 其实从奈雪走出深圳 ， 当时我们就把公司的品牌使命和愿景写下来 ， 我们希望能够做成一个全球的产业连锁平台 。 我们基于想实现品牌使命和愿景,来做所有的动作 ， 包括我们上市 ， 其实并不是奔着上市去的 。
你会发现不管是我还是我先生 ， 在上市这件事情上是很平静的 。 我们两个人对上市唯一花精力去做的 ， 就是花了两三个星期去做投资人的路演和沟通 。 上市没必要让整个公司投入100%的精力 ， 只是发展路程上的一个里程碑 。
另一方面 ， 我们也并不会觉得上市了就怎样 ， 对于我们来说 ， 做好产品 ， 开好门店 ， 经营好会员 ， 做好IT ， 这些才是我们最看重的事情 。
远川研究所 ：根据奈雪的招股书显示 ， 原材料目前是奈雪最大成本占比 。 奈雪上市后 ， 会不会考虑降低它成本的问题？
彭心 ：很多投资人问我 ， 要怎么优化你的食材成本 ， 我都会跟他说 ， 我没有计划优化我的食材成本 。 我们的食材成本平均大概是在35% ， 去年因为疫情大概是在38% 。 但是我们发现 ， 来奈雪消费的消费者 ， 其实追求的是一种更高价值的体验 。
我们的产品定价不便宜 ， 但你会发现 ， 我们销量前几名几乎全是25块钱以上的产品 。 消费者觉得我们贵 ， 但是为什么他愿意选这个产品？是因为本身它的价值感足够 。
奈雪的食材成本这么高 ， 坚持下来 ， 我觉得就能形成跟消费者之间的正循环：顾客愿意付高价格买产品 ， 我也舍得用高成本做产品 ， 他喝到后发现确实品质很好 ， 就依然会复购 。 因为喝东西和吃东西会有一个不同 ， 吃饭是一个满足温饱 ， 喝东西是往往是满足自我的愉悦感 。
远川研究所 ：奈雪平均每个周进行产品上新 ， 是否会对产品创新压力很大？
彭心 ：其实这里有一个误区 。 有投资人会问 ， 你们的创新压力好大啊 ， 怎么来持续发展？
奈雪销售结构80%的销售额都来自于经典产品 。 但是为什么我们又会保持那么快的创新呢？我们去年平均一周上一款新品 ， 是因为奈雪把上新 ， 作为跟顾客互动的一个好玩的载体 。
奈雪现在已经进入了70多个城市 ， 销售前几名都一样 ， 包括我们的香港地区、日本门店销售前5名都一样 ， 并不像吃东西有口味的地域差异 ， 这点还蛮难得的 。
奈雪的茶香港山顶广场店
远川研究所 ：那这种上新的产品 ， 多长时间之后就淘汰了？
彭心 ：我们上当季的水果茶 ， 可能就是一两个月 ， 因为材料本身就是时令水果 。 另一方面 ， 也有一些产品推出之后 ， 我们发现它有成为经典产品的潜力 ， 就会把它搬到经典菜单上 。
比如说油柑 ， 就可以作为一种长线产品；但荔枝一定是、个季节产品 。
远川研究所 ：有分析师提到下沉市场、小镇青年更倾向于勾兑奶茶的口味 。 所以是否下沉市场的消费者 ， 可能就是更偏好蜜雪冰城或者一点点？
彭心 ：这是大家对于小镇青年的误解 。
我举几个例子 。 奈雪确实现在进的也都还属于这种省会的城市 ， 但是最远的也开到了兰州 ， 在广东 ， 奈雪也在揭阳这类不算大的城市开了店 。
我们会发现 ， 消费者对于这个东西品质的好坏 ， 永远有明确的感知 。 他没有买更高品质的产品 ， 不会是因为他无法分辨品质的好坏 ， 也不会是因为他喜欢奶精 ， 更多是下沉市场本身消费习惯的原因 。
远川研究所 ：所以这种消费习惯带来的消费预期？就是消费对这个东西心里有一个价格预期 ， 我愿意为这个东西花多少钱 ， 我会觉得不值 ， 或者我觉得值 。
彭心 ：对 ， 是消费习惯 。
我们的门店在一个城市开店越多 ， 城市的单店营业额和品牌影响力越稳定 ， 这个跟星巴克也很像 ， 你看星巴克在上海都开到1000家了 ， 这其实是在培养大家消费习惯 ， 奈雪同理 ， 在深圳 ， 奈雪已经开到100家店了 ， 但是深圳是奈雪业绩特别稳定的地方 。
【|对话奈雪CEO彭心：除了中国，其他国家的茶都比咖啡贵】但凡是奈雪门店进入之后高密度布局 ， 能更好地培养习惯的城市 ， 业绩都非常的好 ， 门店密度越是大 ， 消费习惯越是稳定 ， 这也是跟传统餐饮特别大的不同 。 因为“餐”会分流 ， 但是“饮”是培养习惯 。
远川研究所 ：不管奈雪还是喜茶 ， 加速开门店能否带来这种品牌效应？从你刚才举例子来讲 ， 单城市加密能够带来品牌效应 。 但是这种品牌效应 ， 是不是真的对年轻人有用？毕竟年轻人今天喜欢喝奈雪 ， 明天可能就喜欢喝乐乐茶或者别的 。
彭心 ：其实这就是我刚才说的 ， 大家一定会形成对几个品牌的信任 。 你想想你自己日常会消费哪一些品牌？其实是不多的 。
就像是喝咖啡 ， 你首选还是喝星巴克 ， 但是可能你今天知道有一个小众的咖啡厅 ， 我周末可能约闺蜜去打个卡 ， 但是让你去天天喝 ， 你不会的 。 你一定是选你非常信赖的 ， 你也很喜欢的很熟悉的品牌 。
所以好产品才是长期品牌发展的基础 。 大家对于喝的东西有更高的品牌依赖 ， 因为喝东西是为了满足自我愉悦 ， 所以大家一定会选非常信赖的品牌 。
远川研究所 ：奈雪这种研发新品都是怎么做的？比如说杨梅？
彭心 ：杨梅这个产品是我周末在家研发的 。 当时是收到了一个朋友给我寄的东魁杨梅 。 然后我老公在阳台上搞木工 ， 我就在家给他随手拿杨梅和茶做了一个 ， 他说怎么那么好喝 ， 下午我就叫研发部去办公室 ， 把它做成了产品 ， 已经是第6年回归了 。
因为奈雪的产品研发一直都是我自己在负责 。 早期阶段 ， 更多考虑到了应用创新：
乌龙茶有哪些可能性？红茶有哪些可能性？红茶有哪些品种的？其实是在找很多食材的可能性 ， 然后把它做一些创意的搭配 。 同时做一个很好的体验 ， 包括杯子是我们自己开模的 。
但到第二阶段 ， 产品研发要去思考后台供应链 。 比如说我今天研发了一款油柑 ， 我是无法做到马上上市的 ， 我必须要去准备整个产量有多少 ， 要怎么去处理这么大批量的果子 ， 它的稳定性、一致性 ， 供到全国的这些门店要怎么供、稳定的供应要怎么处理？
一种茶已经到了几百吨的用量的时候 ， 对传统茶的工艺有很大挑战 。
第三个阶段研发 ， 是要思考如何做到操作上简单快捷 。
奈雪最初只有10家店 ， 我可以花很多的人去干一件事 ， 但是500家门店的时候 ， 如果每个店多一个岗位 ， 那总共要多出来500个人 。
这里面有个致命的问题 ， 就是门店会犯错 ， 门店数量越高 ， 容错率就越低 。 我们刚开始在全国开店的时候 ， 经常会看到一些投诉 ， 说奈雪的茶真难喝 ， 然后我们去拜访客户 ， 就发现是门店做错了 。 所以如何将操作降到最容易上手 ， 是现阶段要解决的问题 。
远川研究所 ：来聊聊奈雪的烘焙 ， 为什么奈雪的面包都这么大块？
彭心 ：我们创办奈雪的时候 ， 茶饮的消费场景更多集中在线下消费 ， 所以我们希望有点心来搭配茶饮 ， 让大家一起一边喝茶一边吃点心 。 甚至在疫情前 ， 基本上大家都是在线下完成交易 。 为什么我们的面包个头都很大很饱满 ， 而且造型都很特别 。 因为我们设想的消费场景 ， 就是满足几个好友聚会的场景 。
但是疫情之后 ， 我们发现消费者有了一个非常大的变化 ， 原来是两三杯茶加一个面包这样的订单最多 ， 现在就变成了很多是一杯茶 。
这意味着什么呢？即使我今天是一个人 ， 我不是聚会 ， 我也想喝杯东西 ， 这个对行业是好的现象 ， 它不再只是一个聚会的选择了 。 在这种消费结构之下 ， 原来那种大个头的产品就变得不太友好 ， 一个人吃不完 。
而且我们现在百分之七八十是线上点单 ， 你在线下一看面包这么大一个18块钱 ， 性价比真高 。 但是你在线上看 ， 无论是18块钱的产品 ， 还是8块钱的产品都是那么大的图片 ， 所以他下单的时候就不再丝滑了 。
于是我们今年新推了一个店型叫奈雪的茶Pro ， 它最大的特点就是更多甜点和一人食的烘焙产品 。
远川研究所 ：据说奈雪厨房的面积比外面的面积还要大？
彭心 ：跟外面的面积很接近了 ， 厨房基本消耗掉了门店一半的面积 ， 但是顾客基本上感受不到 。
远川研究所 ：是否有想把人力成本再降低一点？
彭心 ：会 。 就像投资人问我 ， 你怎么降低你的食材成本？我跟他说 ， 没有意愿降低食材成本 ， 但是我未来一定会有利润的增长空间 ， 单店的利润增长空间是来自于整个运营的优化 。
比如说奈雪的后厨人员配备其实非常多 ， 我们的IT部目前很重要的工作 ， 就是如何把后厨的一些工序用标准化的方式完成 。 现在泡茶、打奶盖这些环节已经全部都是自动化设备来做了 ， 另外 ， 我们现在正在研发的摇茶 ， 也可以用设备来做了 。
水果的加工也在测试 ， 水果加工的不同之处在于 ， 必须提前的选好清洗好 ， 然后包装成一小盒一小盒的 ， 接着加氮气保鲜 ， 最后配送到店里直接用 。 另一方面 ， 水果必须是新鲜的 ， 也就是说 ， 每天门店都需要订一次货 。 如果这个标准化流程能够走通 ， 那么后厨的面积就能降下来很多 ， 把更多空间留给顾客 。
远川研究所 ：新式茶饮的标准化不容易 ， 如何处理呢？
彭心 ：我一开始就希望朝着规范化和长期的方向来经营公司 ， 5年做到上市 ， 在这个行业里算快的 。 我也认识很多做茶企 ， 他们就觉得上市是一件要拼尽全力的事情 ， 因为原来行业在标准化的各方面 ， 确实都很有问题 。
奈雪创办之初 ， 在产地买原料的时候 ， 茶商就会跟我说 ， 我今年的天气很好 ， 品质就很好；明年雨水很多 ， 品质就是一般般 。 我们现在才500家店 ， 单是一种茶用量都接近千吨 ， 我开到5000家店呢 ， 我开了全球呢？不可能去讲今天和明天交货的味道不一样的 ， 必须是稳定的品质 。
远川研究所 ：我看其实去年虽然疫情严重 ， 奈雪还是去海外开店了 ， 当时是出于怎么样的考虑？
彭心 ：我们是从19年年初就决定了做海外市场 ， 组建了美国和日本的团队 。 为什么选这两个市场？因为我们去纽约发现美国很多公司做品牌和体系都很厉害 。
所以我们很希望在纽约开好奈雪之后 ， 一方面对品牌会有一个提升 ， 另外一个就是对我们整个管理体系会有一个优化 。
我们当时去考察日本 ， 发现日本的茶饮非常火 ， 你只要看见街头排了超过几十米的队 ， 一定是家奶茶店 ， 包括贡茶、一芳 。 贡茶一个月都能做非常高的营业额 ， 排很长的队伍 。
纽约的星巴克是卖4块钱一杯 ， 纽约的贡茶卖5.5-8块钱一杯 。 除了中国 ， 其他国家茶都卖得比咖啡贵 ， 是不是特别有意思？
（声明：本文仅代表作者观点 ， 不代表新浪网立场 。 ）

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