从6名员工创业，到突破7000亿元营收，这个企业究竟凭什么？(13)

2020-01-14

其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。华为有接近一半员工的考核结果是C 。

刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常， A是超常。

一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。

这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：

老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须打起精神好好干。

反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。

总结下来，华为激励模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴，有利于企业把“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

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