从提供产品到提供解决方案，解析TCL逆势增长营销战略( 二 )_：从提供产品到提供解决方案

很可惜，电子硬件属于后者，也正因为如此，价格战成为这个行业不可逃脱的魔咒。不打，死路一条，打，可能死得更快。

1995年，TCL与创维等国内电视机厂商一起发起价格战，成功从国外电视机品牌手里抢回国内市场，扭转“国弱洋强”的局面。而20多年后的今天，TCL决定抛弃这种饮鸩止渴的战略，重新定位自身的生意模式。

提升竞争维度

营销圈有句名言：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔。”

在《营销管理》一书中，菲利普·科特勒将顾客需求与产品之间的关系做了进一步的明确，并分解为：核心利益、基本产品、期望产品、附加产品和潜在产品。

以TCL所在的家电行业为例，顾客的核心利益是想要让生活变得更舒服、便捷和美好。这种核心利益要靠具体产品来满足，比如电视机满足娱乐需求、冰箱满足存储美食需求等。但如果企业仅仅将自己定义为基础产品的提供者，那是无法在竞争中脱颖而出的，甚至无法存活下去。

因此，企业开始追求“更高、更快、更好”这种比较级层面的竞争，这是在“期望产品”维度的比拼。比如手机行业在2017年左右经历的“更大屏、运行更快……”这种维度的竞争，家电行业在上世纪末就已经经历过了。

从提供产品到提供解决方案，解析TCL逆势增长营销战略( 二 )