破解中台迷思，这头怪兽已侵入企业内部( 五 )_：破解中台迷思

3，中台组建和执行过程必然伴生冲突。怎样识别冲突的性质，选择什么冲突处理机制，如何妥协，这些问题没有想清楚，中台鼓吹和建设者必然成为待烹饪的小白兔。

4，中台设计的技术原则是最优化，组织执行过程的行为规则往往是满意即可。组织成员对文化和规则有天然适应趋向，对技术流程带来的表现结果不一定最在意。业务越成功，收入越高，组织预留资源越丰厚，成员越没有积极性追求最优化的目标。怎样平衡？这是一个永远的管理问题。

5，针对变化的内外环境，组织决策始终存在模棱二可性。对组织过程的模糊性，中台要么忽略，要么用软件程序去明确化，这两种方法都有弊端。按照管理学家马切的研究，模糊性表现在：对任务和目标与策略的相关程度的判断上，对价值偏好优先排列顺序上，对不确定情况的诠释上。这些模糊性为组织决策提供必要的缓冲和弹性。换言之，它们是“必要的模糊”。中台不仅无法替代这必要的模糊，还得甘心居于对模糊的判断和决策之下。

6，执行中台的团队需要建立非正式组织的信任。中台要执行的任务边界性模糊。它的交付表现始终处于相对地位。中台团队缺乏稳定性，总是随机随环境变化而不断重组。这样的内部组织容易招致各方指责，不容易证明自己业务表现。因此，非正式组织的信任就是维系这个团队必要的粘合剂。中台团队是一个特别行动队，它的团队亚文化不同于前后台。